In den kommenden Jahren wird vor dem Hintergrund, dass ein mengenmäßiges Wachstum im Call Center Markt kaum zu realisieren ist, das Hauptaugenmerk auf dem qualitativen Wachstum und der Optimierung der Abläufe, IT und Prozesse liegen müssen: der Umsetzung von Call Center Operational Excellence Programmen. Die Erwartungen der Unternehmen an Inhouse Call Center wie auch an Dienstleister sind kontinuierlich gestiegen. Dienstleister wie CAPITA oder buw haben durch den Aufbau oder Zukauf von Beratungsunternehmen entsprechend reagiert.

Nur Call Center mit einem exzellent geführten operativen Betrieb (Operational Excellence) sind in der Lage, den Ansprüchen der Kunden (Outsourcing) gerecht zu werden und dem Druck der Mitbewerber (Offshore Outsourcing) stand zu halten.

Was bedeutet Call Center Operational Excellence?

Call Center Operational Excellence ist kein neues Management-Dogma oder eine besondere Methodik so wie Six Sigma oder Balanced Scorecard. Es geht schlicht und ergreifend darum, im operativen Betrieb Kosten und Qualität auf ein Maximum des Erreichbaren zu trimmen. Call Center Operational Excellence bedeutet, Call Center in Bezug auf vier Parameter in eine Spitzenposition zu versetzen – in Bezug auf den jeweiligen relevanten Markt in dem sie sich befinden.

1. Prozesse

Dokumentierte, implementierte und gelebte Prozesse.
Prozesse bilden die Grundlage für effektive Controlling-Verfahren (Prozesskostenrechnung, Durchlaufzeiten, Kunden-Deckungsbeitragsrechnungssysteme für CRM Anwendungen). Nur wer die Kosten der Erstellung von Leistungen in jedem Prozessschritt kontrollieren kann, hat die Möglichkeit, für sich selbst und seine Kunden Transparenz zu schaffen. Erst Transparenz schafft die Möglichkeit, sowohl auf Kosten- als auch auf Erlösseite zu optimieren.

2. IT/Systeme

Call Center Systeme müssen zeitnahe Steuerungswerkzeuge für alle wichtigen Parameter bereitstellen (Kosten, Zeiten, kunden- und/oder auftragsbezogene Werte wie Kundenzufriedenheit, Abschlussquote etc.). Nach wie vor sind viele Call Center beim operativen Steuern vom Optimum dessen, was sie erreichen können, weit entfernt. Es schlummern noch erhebliche Kostenpotentiale, die zum Teil leichtfertig vergeben werden.

Ein Beispiel: Wenn ein Call Center mit 200 Agenten kein zeitnahes und funktionierendes System hat, um Pausenzeiten, Einlogg- oder Ausloggzeiten der Mitarbeiter zu messen und es so pro Agent und Tag nur zu fünf Minuten fehlender Produktivzeit kommt (Pausenüberziehung, zu spätes Einloggen u.s.w.), macht das pro Tag bereits 16 Stunden, die dem Call Center an abrechenbarer Zeit fehlen. Multipliziert mit einem angenommenen Stundenerlös von 30 € sind das pro Tag bereits 480 €, pro Monat ca. 10.000 € und in einem Jahr mehr als 100.000 €.

„Erbsenzählerei“, werden manche Leser sagen. Was machen schon fünf Minuten. Und wäre es nicht besser, weniger auf die Minuten zu schielen und statt dessen motivierte und zufriedene Mitarbeiter zu haben? Leider geht diese Rechnung in dieser Form nicht auf. Call Center verkaufen eben nicht nur das Ergebnis ihres Anrufes losgelöst von der Gesprächsdauer, sondern werden in der Regel knallhart nach Netto-Minutenpreisen bezahlt. Selbstverständlich auch nach Qualität. In vielen Verträgen sind hohe Qualitätsansprüche, die durch Mystery Calls oder Befragungen überprüft werden, Bestandteil der Vertragsgestaltung.

Aber nicht „entweder oder“, sondern „sowohl als auch“ muss die Devise lauten. Am Ende eines Jahres nützt eine Qualitätsauszeichnung wenig, wenn 100.000€ in der Kasse fehlen. Und die versteckten Zeit- und damit Kostenfresser lauern nicht nur bei der Agentenproduktivität. Große Outbound-Kampagnen ohne Dialer-Einsatz, fehlerhafte Ermittlung von Service Leveln durch falsche Messverfahren in der ACD, Erfassen von Gesprächsergebnissen in völlig ungeeigneten und langsamen Softwaresystemen oder auf Papier sind nur einige weitere Beispiele für das Potenzial, das heute verschenkt wird. Diese stillen Reserven gilt es schnell auszuschöpfen, zumal auf der Erlösseite zur Zeit kein Spielraum für Erhöhungen besteht.

3. Human Ressource/Organisation

In Bezug auf HR/Organisation bedeutet Call Center Operational Excellence im wesentlichen zwei Ziele zu erreichen: Gegenüber den internen wie externen Kunden einen angemessenen und dauerhaften Service im Rahmen vorgegebener Strategien zu bieten (Kundenbindung). Gleichzeitig muss dieser Service zu vertretbaren Kosten mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitern erbracht werden.

Krankenstand, Fluktuationsqote oder Wissenstand der Mitarbeiter sind einige der Zielgrößen. Auch hier gilt der Leitsatz: Kleine Ursache große Wirkung. Ein Prozent mehr Krankheitsquote kann je nach Anzahl der Mitarbeiter ebenfalls schnell zu einem sechsstelligen Betrag auf der Kostenseite führen. Mitarbeiter, die nur unregelmäßig, kaum oder gar kein Training erhalten, die nicht kontinuierlich gecoached und weiterentwickelt werden, sparen dem Call Center kurzfristig vielleicht Kosten, mittel- und langfristig mündet dies jedoch in erhöhter Fluktuation oder schlechter Produktivität. Beides ist dann um ein vielfaches kostenintensiver als ein entsprechendes dauerhaftes Trainings- und Coaching-Programm.

Leider kennen manche Verantwortliche ihre internen Zahlen nicht (Was kostet das Call Center eine um ein Prozent höhere Fluktuation?) und verhalten sich demzufolge kurzsichtig. Es wird ständig neu rekrutiert. „Geiz ist geil“ ist für Mitarbeiterrekrutierung und -weiterentwicklung ein folgenschwerer und teurer Irrtum. Operational Excellence hat die Aufgabe, den Call Center Verantwortlichen die Transparenz über die Auswirkungen bestimmter Maßnahmen und Entwicklungen zu verschaffen und dann innerhalb der festgelegten Ziele (Kosten, Krankheitsquote etc.) dafür zu sorgen, dass Qualität und Kosten in der Balance bleiben.

4. Qualität

Interne wie externe Kunden verlangen von Call Centern in steigenden Maße überprüfbare und nachvollziehbare Qualität für die erbrachten Dienstleistungen. Banken und Finanzdienstleister werden keine kompletten Prozess-Outsourcing-Aufträge vergeben, wenn sie nicht vom Dienstleister ein messbares und überprüfbares Qualitätsmanagementverfahren an die Hand bekommen.

Die Qualität einer Dienstleistung zu messen, ist nicht ganz so einfach wie bei einem Auto oder einer Waschmaschine. Es bedarf also anderer Ansätze, um das Produkt Telefongespräch, Kundenrückgewinnung, Terminverinbarung etc. zu messen und nach seiner Qualität zu beurteilen.

Vor einigen Jahren schlossen sich einige Unternehmen in den USA zu der Vereinigung COPC zusammen, um speziell für Call Center ein entsprechendes Qualitätsmanagementverfahren zu entwickeln. Microsoft oder Client Logic gehören u.a. zu den Gründungsmitgliedern.

Bei Ausschreibungen in Deutschland wird der Nachweis einer zertifizierten Call Center Leistung immer häufiger gefordert. Mittlerweile haben neben Client Logic weitere deutsche Call Center die COPC-Zertifizierung durchlaufen oder streben sie an. Auch die Verbreitung von Quality Monitoring Systemen ist auf dem Vormarsch. buw oder defacto haben bereits Systeme installiert und sind in der Lage, Sprache und Dateneingabe synchron zu messen und zu überprüfen.

Wie hängen die Parameter zusammen?

Die Strategie gibt den Rahmen für die Ausgestaltung der Call Center Operational Excellence vor. Ein Anbieter, der sich auf anspruchsvolle Kundenbetreuungsprozesse spezialisiert und der sich über die Qualität differenziert, wird seinen Fokus primär auf Qualität und die entsprechenden Instrumente für die Messung und die Steuerung konzentrieren.

Andere Call Center Dienstleistungen sind relativ austauschbar im Markt, besitzen keine besonderen Möglichkeiten der Differenzierung und werden von einer großen Zahl von Mitbewerbern angeboten. Hier sind Kosteneffizienz und eine hohe Produktivität entscheidend. Für deutsche Call Center ist diese Alternative jedoch wenig erfolgversprechend angesichts des hohen deutschen Lohnkostenniveaus. Konkurrieren mit Ländern wie der Slowakei, Tschechien oder Polen werden deutsche Call Center nicht können. Es bleibt nur der Weg zur Qualitäts- und Produktivitätsführerschaft.

Was bedeutet das für Call Center?

Um einen Spitzenplatz in Call Center Operational Excellence zu erreichen, sind Investitionen in Systeme, organisatorische Veränderungen etc. notwendig. Je größer und komplexer die Call Center aufgestellt sind, desto länger sind entsprechende Vorlauf- und Umsetzungszeiten einzukalkulieren.

Dienstleister wie Inhouse Call Center, die heute über keine Strategien und Umsetzungskonzepte zu Operational Excellence Programmen verfügen, werden sich in ein bis zwei Jahren in einer extrem nachteiligen Wettbewerbssituation befinden. Entweder laufen sie Gefahr, in Ausschreibungen oder Vergabeverfahren überhaupt nicht mehr berücksichtigt zu werden, weil es ihnen an den entsprechenden Qualiätsmanagementverfahren mangelt oder sie sind einem Druck von Anbietern aus dem benachbarten Ausland ausgesetzt, dem sie kostenmäßig nicht standhalten können.