Smarter Service Talk mit Dr. Giordano Koch, Geschäftsführer der HYVE Innovation Community.

Hyve gilt als eine Institution für das Thema Open Innovation. Wie können Unternehmen Ihr Methodenset sowie Ihre Unterstützung und Begleitung nutzen, um für ihre Kunden nützliche Smart Services zu entwickeln?

Im Kontext der Digitalisierung gehen wir bei Hyve über unsere eigentlichen Kerndisziplinen der Innovation hinaus. Kerndisziplinen sind zum Beispiel die Analyse der wahren Kunden- und Nutzerbedürfnisse, ihre Überführung in einen sinnvollen Ideation-Prozess, die Konzeptionsentwicklung und das physische sowie digitale Prototyping. Digitalisierung verlangt zudem die Themen Geschwindigkeit sowie Unternehmens- und Innovationskultur.

Um erfolgreiche Unternehmen bei der Transformation zu unterstützen, haben wir neue Formate entwickelt. Es sind Bereiche entstanden, die wir Innovation Labs oder Innovation Programs nennen. Hier binden wir stärker als bisher die Organisation mitsamt der Stakeholder und Mitarbeiter ein und thematisieren auch Start-up-Mentality und Start-up-Building. Statt uns mit den Kunden in abgeschottete Entwicklungszentren für Innovationen zurückzuziehen, bauen wir Netzwerkstrukturen und Ecosysteme, was sich viel fragiler und temporeicher gestaltet als in der Vergangenheit. Dabei versuchen wir weiterhin, die Themen auch von wissenschaftlicher Seite aus zu beantworten.

Warum ist im Zuge der Digitalisierung die herkömmliche Innovationsentwicklung zu einem stumpfen Schwert geworden?

Das Schwert an sich ist nicht stumpf. Die Frage ist vielmehr, ob es das falsche Instrument geworden ist. Vielleicht sind wir, um in der Analogie zu bleiben, im Zeitalter der Schusswaffen angekommen.

Um im nächsten Krieg bestehen zu können, brauchen wir andere Waffen?

Das klingt etwas martialisch, aber so könnte man es ausdrücken. Dazu der berühmte Nivea-Deo-Case: Um eine Deodorant-Innovation herauszufinden, musste früher die Wirkungskraft oder eine vergleichbare Funktion verbessert werden. Mit Beiersdorf haben wir beispielsweise eine neue Produktkategorie entwickelt, die auf weißen und schwarzen Textilien keine Flecken hinterlässt. Das war ein Schwertkampf.

Heute müssen wir fragen, wie die Digitalisierung einerseits die Innovation und andererseits die Produkte und Services verändert. Es muss über neue Businessmodelle nachgedacht werden und über Mehrwerte, für die die Kunden bereit sind zu zahlen. Aktuelles Beispiel ist immer wieder Tesla: Auf der Ebene des Schwertkampfes liegt die Innovation darin, Autos mit Elektromotoren statt Verbrennungsmotoren zu bauen. Aber parallel dazu, und das macht offenbar den Erfolg aus, ist Tesla auf der Businessmodell-Ebene neue Wege gegangen. Käufer erhalten keine Rabatte, sondern sie erhalten Updates per Software. Sie können sich für neue Leistungspakete entscheiden und dadurch beispielsweise die PS-Zahl ihres Autos erhöhen.

Auch Strommanagement scheint jetzt ein spannender Business-Case für Tesla zu sein. Analog dazu müssen wir fragen, was Unternehmen wie beispielsweise Miele tun können, um digitale Wertschöpfung zu erzeugen. Wie können Versicherungen und die gesamte Finanzbranche neue Services und Geschäftsmodelle anbieten, die die Kunden wirklich einen Schritt weiterbringen? Hier brauchen wir andere Herangehensweisen als beim klassischen Innovationsmanagement.

Wie sah denn bislang Ihr Vorgehensmodell im Schwerterkampf aus und wie hat es sich verändert?

Die Darstellung stellt die früheren Kerndisziplinen der Innovationen von Hyve dar. Sie zeigt einen Prozess, der stark von der Methodik getrieben ist. Auf der linken Seite werden die Methoden zur Identifizierung der tatsächlichen Kunden- und Anwenderbedürfnisse und ihrer Wünsche oder Probleme gezeigt. Die Methoden sind auch im digitalen Kontext noch relevant.

Unternehmen müssen auch heute mit einer modernen Art der Marktforschung herausfinden, an welcher Stelle Nutzer unzufrieden sind. Wo könnten sie Kunden verlieren? Baut sich der Nutzer womöglich selbst Workarounds auf, weil ihm das angebotene Produkt an der Stelle nicht weiterhilft?

Wir schauen uns beispielsweise über Community-Snapshots an, wie Konsumenten-Communitys im Netz über bestimmte Themen reden. Wir setzen auch größere Studien wie die Netnography Insights auf, die qualitativ zeigen, was Anwender und Kunden im Netz zu den Themen schreiben. Eine dritte Möglichkeit sind Online-Fokusgruppen, zu denen wir 100 bis 150 Personen einladen und über mehrere Tage mit ihnen diskutieren. Sie bekommen Aufgabenstellungen, die wir mit Features kombinieren, um auch implizite Bedürfnisse abzugreifen, die nicht eins zu eins verbalisiert werden können. Diese gewonnenen Insights der Konsumenten setzen wir in Beziehung zu Technologie-Trends und zu allgemeinen Trends, das ist mit dem Stichwort „Technology and Trends Scouting“ gemeint.

Im mittleren Bereich beginnen Ideen- und Prozessentwicklung. Technologie-Insights werden mit Konsumenten-Insights verbunden und möglicherweise mit dem technischen Know-how des Unternehmens. Lösungen entwickeln wir in Formaten wie Idea Contests, der Lead-User-Methode oder in Ideation Workshops. Im rechten Bereich der Grafik kommen wir zum Innovation Design, das wir heute auch Digital Physical Prototyping nennen. Die Produkte, Ideen und Konzepte müssen im ständigen Dialog mit den Kunden getestet werden, damit dem Unternehmen im Innovationsprozess die Konsumenten nicht verloren gehen. Die Innovation braucht ihr eigenes Marketing und sollte auch über sogenannte Peer-Communitys mit vermarktet werden.

Haben Sie Kick-Starter im Programm, um Innovationen zu erproben?

Ja, wir haben Analysen zum Thema Crowdfunding gemacht, die auf Investitionssummen basieren. Die Analysen liefern frühe Indikatoren, ob und wofür Konsumenten oder bestimmte Zielgruppen bereit sind Geld auszugeben. Das funktioniert sehr gut, aber aus Konsumentensicht sind natürlich nicht alle Themen gleich sexy. Entsprechend funktionieren nicht alle Themen auf Crowdfunding-Plattformen.

Digital Labs sind gerade en vogue. Und auch Sie haben Ihr Geschäftsmodell mit den Hyve Innovation Labs verändert. Wie unterstützen Sie heute Ihre Kunden bei der Entwicklung von Smart Services?

Die Grundlogik unseres neuen Vorgehensmodells in den Hyve Innovation Lab besteht darin, dass es im Kontext der Digitalisierung stärker als bisher darum geht, auch Aspekte wie Educational Level und Skill Development zu berücksichtigen. Soll heißen: Wir möchten für unsere Kunden nicht nur Dienstleister sein und Prototypen entwickeln; wir möchten die gesamte Organisation auf diesen Weg mitnehmen und in den Prozess einbinden.

Ein Lab ist aus meiner Sicht das Format der Stunde. Es ist der Ort, der es einem Unternehmen ermöglicht, sich in einem gewissen Raum für eine gewisse Zeit mit dem Thema digitale Innovation zu beschäftigen. Das Kundenteam zieht sich von normalen täglichen Arbeit zurück und kommt für sechs bis zwölf Wochen zu uns. Auf der Reise der Innovation probieren wir mit dem Kundenteam Methoden und neue Formate aus und lernen das Projektmanagement einer agilen Vorgehensweise. Dabei ist es wichtig, die Schnittstelle zum Unternehmen sicherzustellen, damit die Erfahrungen aus dem Lab in die Organisation zurückfließen und das Top-Management eingebunden ist. In einigen unserer Formate ist es zwingend vorgesehen, dass ein Vorstand einmal pro Woche ins Lab kommt, sein Jackett vor der Tür auszieht, die Ärmel hochkrempelt und mitarbeitet.

Das Themenfeld „Setup“ zeigt, dass ein Lab relativ viel Vorlaufzeit braucht. Wir müssen das Top-Management involvieren und die richtigen Fragestellungen finden. Die Teammitglieder müssen freigestellt werden und auch die richtigen Skills mitbringen. Denn es sollten vor allem die Mitarbeiter weitergebildet werden, die die Organisation in diesen Formaten auch voranbringen können.

Der Prozess selbst ist ein Dreiklang aus Learn, Ideate und Prototype. Das ist vergleichbar mit der ersten Folie, mit der ich die Kerndisziplinen der Innovation erläutert habe. Spannend in der heutigen Zeit sind die unten dargestellten blauen Pfeile. Hier geht es neben dem Projektmanagement um die Datenperspektive. Von der ersten bis zur dritten Phase müssen die Kundenbedürfnisse beachtet werden, muss es eine datengetriebene Validierung geben. Auch wenn es weitergeht in die Innovation-Factory, in die Vorentwicklung und tatsächliche Umsetzung, bleibt diese Datenperspektive wichtig. Gleiches gilt für die Digitalperspektive: Es macht keinen Sinn, ein physikalisches Produkt zu entwickeln und einen digitalen Layer obendrauf zu setzen. Umgekehrt macht es auch keinen Sinn, ein digitales Produkt oder einen Service zu entwickeln und sich erst später um die Hardware zu kümmern. Stattdessen geht es um integriertes Denken und darum, die User-Journey durchgängig zu designen.

Mit diesen Ansätzen ändern sich auch die Businessmodelle, was vielen Unternehmen in Deutschland leider noch nicht bewusst ist. Tesla verzichtet wie gesagt auf klassische Rabatt- oder Leasingsysteme und hat sich für eine extrem starke Vereinfachung entschieden. Die Kunden treffen ihre Kaufentscheidung aus einer kleinen Auswahl an Packages. Es ist eine Herausforderung für Unternehmen, sich neben dem physischen Produkt und der digitalen Innovationen auch über ein neues Businessmodell Gedanken zu machen. Während der Entwicklung eines Smart Services muss ständig geprüft werden, welche Auswirkungen es auf den Service, die App und das physische Produkt hat. Der Prozess wird dadurch extrem komplex und gewissermaßen auch fragil. Das ist die neue Waffe nach dem Schwert. Wenn ein Unternehmen dies beherrscht und das Thema Digitalisierung nicht zu einer Quersubvention verkommen lässt, hat es seine neue Waffe im Kontext von Innovation identifiziert. Dann kann es mit neuen Produkten und Services letztlich auch Geld verdienen.

Können Sie aus dem Nähkästchen plaudern und konkrete Beispiele nennen?

Drei Teams der Hypovereinsbank haben etwa sechs Monate bei uns drei große Fragestellungen bearbeitet. Das erste ist eine neue digitale Art des Online-Investments für Privatkunden. Beim zweiten handelt es sich um ein mit Mehrwert versehenes Dashboard für mittelständische Unternehmen, mit dem sie ihre Bank- und Finanzgeschäfte online tracken können. Das dritte betrifft ein internes Prozessoptimierungsvorhaben. Die Entwicklungsprozesse waren erfolgreich, weil sowohl das Top-Management als auch Kollegen der Teammitglieder in Ideation und Testing eingebunden waren. Wir haben in diesen Prozessen mittels Interviews, Umfragen und Sreening-Methoden zig-hunderte Insights generiert.

Pro Team konnten wir in Workshop-Formaten mit HVB-Mitarbeitern und externen Anwendern 20 bis 30 Grobkonzepte und daraus zwei bis drei Prototypen entwickeln. Am Ende wurde darüber diskutiert, wie viele Ressourcen die HVB zur Verfügung hat, um die Ideen umzusetzen – mir erscheint das als ein Luxusproblem, denn häufig erlebe ich, dass Unternehmen froh sind, wenn sie auch nur eine Thematik umsetzen können. Das Start-up-nahe Denken in den HVB-Teams hat dazu geführt, dass einige aus den Teams in der Bank alle Hebel in Bewegung setzen, damit die in den Labs entstandenen „Babys“ tatsächlich zu Produkten heranwachsen. Ich gehe davon aus, dass die Produkte im nächsten Jahr am Markt oder in der Bank gelauncht werden.

Der eigentliche Schmerz entsteht da, wo ein Prototyp zum wirklichen Produkt weiterentwickelt wird. Hier fängt meiner Ansicht nach die Arbeit erst richtig an. Können Sie Services nennen, die in den Innovation Labs entwickelt wurden und die schon am Markt sind?

Ein Beispiel ist die Deutsche Telekom. Sie vertreibt seit einigen Monaten den Paketbutler, eine intelligente Paket-Box. Diese Box kann am Morgen vor der Wohnung platziert und mit einer entsprechenden Funktion gesichert werden. Der Paketbote öffnet die Box mit einer App und legt das Paket hinein. Der Kunde wird per App informiert, dass sein Paket da ist. Falls seiner Frau die Schuhe nicht passen, kann der Kunde das Paket am nächsten wieder in die Box legen und dem Paketboten per App mitteilen, dass es abgeholt werden kann. Das komplizierte Retouren-Problem ist damit gelöst. Dieses Produkt hat bei der Telekom in Bonn unseren gesamten Lab-Prozess durchlaufen. Wir haben die Kundenbedürfnisse systematisch erhoben, den physischen sowie digitalen Prototypen entwickelt und das Ergebnis in Testmärkten erprobt. Es wurde weiterentwickelt und nach etwa zehn Monaten begann die Produktion.

Ein anderes Beispiel ist My-George der Erste Bank Österreich, das ist der Name der Sparkasse in Österreich. My-George ist eine Finanzmanager-App für Privatkunden. Mit ihr können die Nutzer ihre kompletten Finanzaktivitäten überwachen, sich Vorschläge für Optimierungen unterbreiten lassen, Überweisungen tätigen und außerdem checken, wieviel sie für Kleidung, Lebensmittel oder Miete ausgeben. Diese Lösung wurde am Ende zwar nicht von uns entwickelt, wir haben die Bank aber im Vorfeld bei der Konzepterstellung und Prototypenentwicklung unterstützt und dabei Kunden und Experten eingebunden. Und gemeinsam mit der Erste Bank haben wir einen Digitalbereich aufgebaut und damit Strukturen geschaffen, die es der Bank ermöglichen, neben den Legacy-Systemen jetzt ein innovatives Produkt wie den My-George langfristig weiterzuentwickeln.

Können Sie in drei bis vier Punkten die „Lessons Learned“ der letzten anderthalb Jahre skizzieren?

Ich beginne mit dem Setup: Es ist ganz wichtig, sich Zeit für die Themenstellung zu nehmen: Welche Fragen sollen im Lab beantwortet werden? Wie groß und wie breit soll die Innovation werden? Soll sie auf der grünen Wiese entwickelt werden oder gibt es schon eine Produktidee, die vorangetrieben werden soll? Oft wird gerade zu Anfang zu schnell geschossen. Hinzu kommt die Auswahl des Teams: Es muss ein cross-funktionales Team aus erfahrenen High-Potentials sein, die vernetzt und nachher auch fähig sind, die Themen weiter zu treiben.

Im Prozess ist es Pflicht, die Methoden sauber einzusetzen. Die Kür ist eine sinnvolle Verknüpfung der genannten Querschnittsfunktionen wie Data, Digital, Design, Business-Model und Kundenperspektive. Diese Perspektiven müssen das Endprodukt befruchten. Das Business-Modell darf am Ende kein Show-Stopper oder gar Totschlagargument sein. Umgekehrt darf ein cooler Business-Case nicht in einem langweiligen Produkt enden. Alle Dimensionen müssen im Entwicklungsprozess immer wieder abgestimmt und getestet werden. So kann das Unternehmen sicherstellen, dass Veränderungen beispielsweise im Business-Case auch in den digitalen oder physischen Layer eingebracht werden.

Letztlich stellt sich die Frage, was mit dem Format erreicht werden kann. Möchte ein Unternehmen eigentlich nicht digital und innovativ sein, dann hilft das Format Innovation Lab natürlich nicht weiter. Hilfreich ist es für ein Unternehmen, das eine Vision hat und dessen Management sich aktiv einbringt und es den Mitarbeitern ermöglicht, frei an den Themen zu arbeiten. So wie bei Daimler: Dessen Vorstandschef Dieter Zetsche hat früh gesehen, welche Chancen das Thema Mobilität bietet und kontinuierlich Innovations-Projekte im Stillen durchgeführt. Radikale Themen entstehen dort, wo Menschen den Mut und die Mitarbeiter auch den Rückhalt spüren, sich damit auseinanderzusetzen. Ich komme zu meinem Schlusswort: Wird in der Setup-Phase das richtige Thema mit den richtigen Leuten verknüpft und am Ende die Perspektiven mit dem Management, kann nicht viel schiefgehen.

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Dr. Giordano Koch ist Geschäftsführer der HYVE Innovation Community. Im Zuge seiner beruflichen Laufbahn bei HYVE entwickelte er u.a. die Bereiche „Open Government“ und „Open Innovation Consulting“. Er studierte in Passau, Cleveland, an der Zeppelin University in Friedrichshafen und promovierte an der WHU in Wien und Universität Hamburg. Zudem unterrichtet er als Lehrbeauftragter an der Universität Linz. Giordano ist ein gern und häufig gebuchter Speaker und greift in seinen Vorträgen auf unzählige Projektbeispiele aus der Praxis kombiniert mit wissenschaftlichen Erkenntnissen zurück.

Innovation ist überall: ob in Open Innovation, Crowdsourcing oder Co-Creation. Erwarten Sie unglaubliche Geschichten, vielfältigen Erfahrungen und unterschiedlichen Perspektiven aus Industrie, Politik und Wissenschaft. Dr. Koch inspiriert mit seinen Präsentationen und nimmt die Zuhörer mit in die Welt der Innovationen. Seine Erfahrung als Speaker ist vielfältig: Er hat bereits über 50 Vorträge und Keynotes gehalten.