Smarter Service Talk mit Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath, Institutsleiter Fraunhofer IAO und Schirmherr der Initiative Smart Service

VOICE Community: Die Initiative Smart Service beklagt, dass die Forschung bei Dienstleistungsentwicklungen zu kurz kommt. Eine aktuelle Untersuchung stellt fest: „Deutsche Unternehmen der verarbeitenden Industrie investieren pro Jahr und Mitarbeiter im Schnitt rund 3.215 Euro in Forschung und Entwicklung. Dienstleister dagegen bringen es im Vergleich dazu gerade mal auf 67 Euro.“

Prof. Spath: Ein Aspekt ist hier ganz sicher wichtig: Wenn man Services entwickelt, muss man das genauso akribisch und methodisch tun, wie wir das von Hardwareprodukten gewohnt sind. Dazu gehört Entwurf, Evaluierung, Test, Prototyping etc. Aber alle diese Dinge unterbleiben. Ich kenne viele Unternehmen, die ein Konstruktionsbüro haben, aber ich kenne nicht eines, das ein Konstruktionsbüro für Dienstleistungen hat. Also, zeigt sich ganz deutlich, wo es hängt.
Wir haben deshalb für uns den Begriff des „Service Engineerings“ in den Vordergrund gestellt, weil wir sagen: Eigentlich sind es ingenieurmäßige Vorgehensweisen, die wir auch bei den Dienstleistungen zur Anwendung bringen müssen. Den Begriff „Service Engineering“ hat mein Vorgänger Hans-Jörg Bullinger vor Jahren sehr weitsichtig geprägt und hat systematisch versucht, die Methodik, die wir aus der Hardwaregestaltung von Produkten kennen, zu übertragen und entsprechend den Besonderheiten der Dienstleistungsentwicklung zu erweitern. Also wir haben hier im Haus ein ServLab, in dem man tatsächlich Dienstleistungs-Prototypen testen kann.

VOICE Community: Welche Rolle spielt dabei der Nutzer?

Prof. Spath: Das geht natürlich nicht ohne Integration des Kunden, weil Dienstleistungen im Gegensatz zu Hi-Tech Hi-Touch sind. Sie finden einfach am Kunden statt. Und deshalb sind sie am Ende auch nur mit dem Kunden zusammen testbar. Und weil man das jetzt nicht gleich live – also draußen in der freien Wildbahn – machen möchte, um die Kunden nicht zu verlieren, braucht man ein spezielles Setting: Ein Dienstleistungslabor beispielsweise, in dem der Kunde die synthetische Situation versteht und sich darauf einlässt, eine Prototypentestung wie ein Street User durchzuführen. Am Ende kommt reproduzierbare Qualität, also wiederholsichere Qualität von Dienstleistungen heraus, wenn wir genauso gut konstruieren, dokumentieren und testen.

VOICE Community: Vielleicht können Sie kurz darstellen, was das Fraunhofer IAO unternimmt, um Servicequalität vorhersehbar, gleichbleibend gut und aus Kundensicht erfolgreich zu gestalten.

Prof. Spath: Gern. Wir haben in der Zwischenzeit für viele Unternehmen so genannte Methodenhandbücher entwickelt. Darin beschreiben wir zunächst einmal einen Prozess für die Entwicklung, die Installation, die Implementierung und das Management von Dienstleistungen. So eine Prozessbeschreibung ist die Grundlage, um das systematisch wiederholen zu können. Den einzelnen Prozessschritten sind dann methodische Werkzeuge zugeordnet, mit denen diese Schritte ausgeführt werden. Um ein Beispiel zu geben: In der Entwicklung ist eine neue Methode das so genante „Service Blueprinting“, was so viel heißt, wie: Durchschreibeverfahren. Der Prozess des Kunden und unser Erbringungsprozess werden übereinander geschrieben und miteinander verknüpft und es wird systematisch abgeklopft: Wo sind die Synchronisationsstellen, an denen die beiden Prozesse miteinander verbunden werden müssen? Dadurch lernt man sehr schnell, wie die Kommunikation in der Erbringung der Dienstleistungen mit dem Kunden tatsächlich stattfinden soll.
Nehmen wir ein Beispiel: Wissen Sie, warum Sie im Hotel morgens immer auf Ihre Rechnung warten müssen? Oder darauf, dass Ihre Kreditkarte durchgezogen wird?

VOICE Community: Ich habe ein Hotel, das macht das direkt beim Check-In, das finde ich super.

Prof. Spath: Ja, genau. Der Fehler im Prozess der meisten anderen Hotels ist der, dass morgens erst gefragt wird: Hatten Sie was aus der Minibar? Und dann erst ist man rechnungsfähig. Wenn sie das Problem anders lösen – sie haben am Vorabend die Kreditkarte durchgezogen, nachts kann durch preisgünstiges Personal im Back Office die Rechnung erstellt werden und sie haben am anderen Morgen ganz wenige, adrett gekleidete und mehrsprachige Hotelangestellte an der Theke, die die Rechnung übergeben – dann freut sich der Kunde, weil er schnell weg kommt.
Das wäre so ein typisches Ergebnis eines Blueprintings. Das würde man sofort erkennen, wenn man den Prozess sauber übereinander schreibt.

VOICE Community: Hätten Sie vielleicht noch ein zweites Beispiel?

Prof. Spath: Ein ganz typisches Beispiel aus den klassischen Wartungsservices. Nehmen Sie an, eine Firma für Werkzeugmaschinen kriegt einen Anruf vom Kunden: Die Maschine ist kaputt. Daraufhin registriert der Agent im Service-Call-Center, was alles kaputt ist. Nach dem Telefonat beginnt er, Ersatzteile zu suchen, einen Monteur zu organisieren, Reiseplanung zu machen und so weiter. Damit ist er eine ganze Weile beschäftigt und kümmert sich nicht darum, was gleichzeitig beim Kunden passiert. Er schaut sich den dort ablaufenden Prozess nicht an. Der Kunde sitzt nämlich nicht da und wartet nur ab, sondern er ist unsicher, ob der Dienstleistungspunkt kommt, ob die Maschine bald in Ordnung gebracht wird. Das heißt, er beginnt umzuorganisieren, er beginnt Alternativen zu entwickeln. Auf Deutsch gesagt: Er stellt größtes Chaos in seiner Produktionsplanung an, während im Serviceunternehmen erst mal in aller Ruhe alles zusammengesucht wird.
Streng genommen müsste der Wartungsdienstler, sobald er auch nur die geringste positive Erkenntnis hat – beispielsweise: Ersatzteil ist da – sofort wieder zum Telefon greifen, den Kunden anrufen und sagen: Pass auf, das habe ich schon mal gefunden, wir sind auf einem guten Weg. Dadurch schaltet der Kunde schon zwei Gänge runter. So simpel ist das, wenn man sich wirklich überlegt: Beim Kunden läuft auch ein Prozess und nicht nur beim Serviceerbringer.

VOICE Community: Was ist aus Ihrer Sicht ein smarter Service?

Prof. Spath: Ich würde es eher als cleveren Service bezeichnen. Der clevere Service ist der, der extrem bequem ist für den Kunden. Es gibt eine ganz einfache Maxime, was ein Serviceprodukt leisten muss, damit es immer wieder genommen wird. Wir sprechen von vier Faktoren. Erstens: Die Funktion muss sicher sein. Zweitens: Es muss wirtschaftlich sein – also erschwinglich, zu vernünftigen Kosten. Drittens: Es muss „convenient“ benutzbar sein, also eine ergonomische Dienstleistung sein und, viertens, es muss eine zielgruppengerechte Ästhetik aufweisen. Das heißt, es muss denjenigen auch ansprechen, um den es geht. Dann würde ich einen Service für smart halten, dann ist er gut gemacht.

VOICE Community: Also das, was die Amerikaner “desirable“ nennen?

Prof. Spath: Ja, aber das ist ein ganz schwieriges Phänomen. Uns wird immer erzählt, die Amerikaner wären die tollen Dienstleister und wir könnten das nicht. Und jedes Mal, wenn ich in die USA komme, bin ich enttäuscht. Warum? Weil dort schlechtestes Personal am Frontend sitzt, das aber freundlich lächeln kann.
Und was passiert, wenn irgendetwas nicht klappt: Dann bricht diese Dienstleistung in sich zusammen, weil man vor Ort überhaupt nicht handlungsfähig ist. Dann muss ein Service Provider, ein Supervisor kommen, der darf aber wieder nichts entscheiden. Und so bricht das zusammen wie nichts. Da ist mir ein deutscher hölzerner Handwerker, der vielleicht ein bisschen muffelig ist, lieber, aber der kann Entscheidungen treffen. Also am Ende des Tages müssen wir das wirklich von der Gesamterfüllung her bewerten. Und eine echte, gute Dienstleistung, die muss auch bei schlechtem Wetter funktionieren, wenn Probleme auftreten. Zur Dienstleistung gehört, dass es auch Dinge gibt, die nicht planbar sind. Das heißt, bei all der qualitätssichernden Planung, von der ich vorhin sprach, gibt es in der Dienstleistung immer eine kleine Improvisationskomponente. Und die kann ich nur dann gut hinkriegen, wenn ich kompetent bin.

VOICE Community: Was sehen Sie als die wichtigsten Handlungsfelder für Politik, Wirtschaft und in den Unternehmen für die Serviceverantwortlichen an, damit es mehr clevere Services gibt?

Prof. Spath: Ich möchte mal mit der Politik anfangen. Die Politik hat, weil die Statistiken ja eindeutig sind, sehr wohl begriffen, welchen wirtschaftlichen Stellenwert Dienstleistungen volkswirtschaftlich haben. Der tertiäre Sektor hat in der Zwischenzeit rund 70 Prozent der deutschen Brutto-Wertschöpfung erklommen. Das weiß jeder Politiker, zumindest, wenn er sich mit Wirtschaftspolitik auseinandersetzt. Was er nicht weiß, ist, dass in den restlichen 30 Prozent auch ein riesiger Teil statistisch nicht erfassten Serviceverhaltens steckt. Nämlich all das, was wir produktbegleitenden Service nennen. Man muss deshalb den Politikern klarmachen, dass wir nicht sagen können: Wir konzentrieren uns auf Dienstleistungen, weil dies in unserem teuren Land so wunderbar erbracht werden kann, sondern wir müssen klarmachen, dass diese Dienstleistungen besonders dann wirkungsvoll sind, wenn sie mit Hardwareprodukten in Verbindung stehen. Ich denke, Beispiele wie iPhone, iPod, iPad und andere sprechen Bände dafür, wie wichtig es ist, dass sowohl Hardware wie auch Software wie auch Dienstleistung bis hin zum Geschäftsmodell so abgestimmt sind, dass das ein innovatives Produkt ist.

VOICE Community: Ein tolles Beispiel ist ja sicherlich auch die Firma Wincor Nixdorf, die angefangen hat, Geldautomaten zu bauen und dann den Banken angeboten hat: Wir können den Geldautomaten auch für dich warten, und jetzt in Kooperation mit Postbank und Shell entsprechend die Cash-Zapfsäulen an den Tankstellen betreibt.

Prof. Spath: Da sind wir jetzt an einem Beispiel, das etwas zwiespältig ist. Banken, die ein hohes Maß an smartem IT-Einsatz betrieben haben mit Homebanking, Cash Machines, Auszugdruckern usw., also mit den Wincor Nixdorf-Produkten beispielsweise, die haben durchaus eine hohe Akzeptanz dieser Dinge erreichen können, weil damit ein großer Mehrwert entstand: Nämlich rund um die Uhr alles machen zu können, ohne auf etwas Rücksicht zu nehmen. Was dabei aber gleichzeitig passiert ist – und das ist das, was die Unternehmen nicht aus dem Auge verlieren dürfen: Die Banken haben damit den Kundenkontakt beinahe vollständig verloren. Wann waren Sie das letzte Mal in einer Bankfiliale?

VOICE Community: Das Jahr 2010 hat die Überraschung gebracht, die eigentlich das Jahr 2000 bringen sollte: Meine Kreditkarte funktionierte nicht mehr. Und deswegen musste ich mal wieder zum Bankschalter.

Prof. Spath: Der pathologische Fall! Der pathologische Fall hat Sie hingetrieben. Aber nicht die Dienstleistung schlechthin. Also gut, man geht vielleicht mal hin, wenn man ein Auto oder ein Haus finanziert, also wenn etwas Größeres ansteht. Ansonsten kämpfen die Banken darum, den Kundenkontakt wiederzugewinnen. Wir haben eine sehr engagierte Arbeitsgruppe bei uns im Haus – „Bank und Zukunft“ – die regelmäßig Untersuchungen im Bankenmarkt macht, um diese Zusammenhänge klarzustellen. Und dort versucht man, innovative Konzepte zu entwickeln, mit denen wieder Kundenkontakt entsteht: Die Bankfiliale der Deutschen Bank auf der Friedrichstraße 2020 zum Beispiel. Dieses Erlebnis zeigt, man darf bei aller Neigung dazu, rationell zu arbeiten, Rechner einzusetzen, Internetservices aufzubauen – es gibt ja heute den Begriff „Software as a Service“, was eine tolle Chance ist, den Kunden Mehrwerte online zur Verfügung zu stellen – bei all diesen Chancen, darf man den Menschen und den Kontakt zum Menschen nicht vergessen. Der ist elementar bei der Dienstleistungsabrechnung.

VOICE Community: Jetzt heben Sie auf den Vor-Ort-Kontakt in der Filiale, am Point of Sale ab. Es gibt aber noch andere Kanäle – den Telefonkontakt oder die Web-Interkation beispielsweise. Sind diese Kanäle für Sie gleichwertig?

Prof. Spath: Die Kanäle sind mir eigentlich im Großen und Ganzen egal. Ich unterscheide zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation. Und ich denke, die synchrone, die Dialogkommunikation, das, was face to face oder auch am Telefon passieren kann, das sollte man nicht vergessen. Die asynchrone Kommunikation kann das nicht ersetzen, weil sie einfach nicht auf das momentane „Look and Feel“ des Kunden eingeht. Und man darf nicht vergessen: Die Kunden sind emotional und Emotionen sind eine Sache des Momentes. Die kann man nicht abspeichern in einer E-Mail und morgen wieder lesen.
Man sollte im Auge behalten, dass auch für Services gilt, was der alte Kano sagte: Standard und Leistung sind nicht das endgültige Erfolgsmuster. Standard erwartet jeder, Leistung kann ein bisschen differenzieren zwischen den Wettbewerbern. Aber der richtige Erfolg kommt mit dem Begeisterungselement. Und auch zu Services gehört das Begeisterungselement. Und es ist dort, meiner Meinung nach, am leichtesten zu schaffen, viel leichter als in Hardwareprodukten. Nur keiner denkt darüber nach – oder wenige denken darüber nach. Alleine dadurch, dass sie etwas Überraschendes in einem Service fördern, mit dem der Kunde nicht selbstverständlich gerechnet hat, alleine damit verankert man sich mit einer gewissen Begeisterung beim Kunden.

VOICE Community: Sehen Sie das in der Praxis denn so im Fokus? In den meisten Unternehmen gibt es ja Abteilungen, die nicht immer auf das gleiche Ziel zusammenwirken.

Prof. Spath: Die guten Unternehmen haben es geschafft, diese Kräfte zu integrieren und zu bündeln, weil sie eben sehen, dass die Hinwendung zum Kunden eine hybride Leistung ist, die aus Hardware und Dienstleistung gleichermaßen besteht. Das sind die wirklich Erfolgreichen, die es geschafft haben. Und das müsste man auch organisatorisch geeignet abbilden. Mit Hilfe von solchen Prozesshandbüchern ist uns das teilweise gelungen, eben gerade diese Bündelung hinzubekommen.

VOICE Community: Ist es nicht auch wichtig, um bei der Geschäftsleitung Gehör zu finden, dass man in der Lage ist, die Servicequalität und die Kundenorientierung auch in echten Unternehmensdaten, also Erfolgsdaten wie Umsatz, Produktivität, Ertragskraft zu messen?

Prof. Spath: Ja absolut. Ich denke, das sollte man dringend tun. Das ist ein Ausweis der Marktnähe und das ist auch ein Stakeholder Value. Gar keine Frage. Das sind natürlich unter Umständen etwas weicher zu erfassende Daten. Aber ich denke, es ist nicht so schwierig, Kennzahlen zu entwickeln, die mit der Zeit Transparenz schaffen im Vergleich zu anderen Unternehmen, so dass sich eben auch Aktionäre oder Gesellschafter daran orientieren können.

VOICE Community: Ist Servicequalität ein echter Wettbewerbsfaktor?

Prof. Spath: Ohne wenn und aber.

VOICE Community: Warum leiden viele Self-Sevice-Angebote an einer geringen Akzeptanz? Sie hatten ja schon gesagt, smart wird oft mit IT assoziiert, deswegen lieber das Wort „clever“. Aber die Frage bleibt: Wo sind die Hürden in der Nutzung von Self-Service-Angeboten?

Prof. Spath: In erster Linie muss ein echter Mehrwert entstehen. Und ein ?Self-Service muss gut bedienbar sein – das ist ein ergonomisches Thema. Die Usability von Self-Service-Angeboten ist in vielen Fällen unzureichend und stößt deshalb auf Ablehnung. Da gibt es große Qualitätsunterschiede. Das beginnt eben im Einstieg mit dieser ergonomischen Fragestellung, gute Usability zu haben. Am Ende, wenn ein Mehrwert entsteht – wie bei den Banken beispielsweise der 24-Stunden-Service oder dass man am Flughafen nicht mehr anstehen muss – dann akzeptiert das der Kunde schon. Dann bleibt letztendlich jedoch die Gefahr, die ich vorhin schon erwähnte: Wenn der Self-Service durchschlägt, wenn er erfolgreich ist, dann trägt er in sich immer die Gefahr, einen vom Unternehmen wegzuführen.

VOICE Community: Im Internet haben sich Communities gebildet, die sozusagen die Mängel hochschaukeln im Sinne einer Verbraucherfrustäußerung und das auch noch in unglaublicher Geschwindigkeit verbreiten.

Prof. Spath: Ich denke, das ist so etwas wie Hygiene im Markt, dass schlecht gemachte Produkte vom Kunden irgendwann abgelehnt werden und er darüber anderen Kunden erzählt. Jetzt forciert das Internet dramatisch, das heißt, diese Hygienefunktion wird schneller und direkter. Aber sie hat einen hervorragenden Vorteil für den Anbieter, der den Fehler gemacht hat: Sie ist auch für ihn transparent. Bisher war es so, dass diese Kritik im Dunkeln stattfand und er sich Mühe geben musste, es mitzubekommen. Wenn es im Internet stattfindet, kann er sich in den Communities tummeln und erfährt das eins zu eins – so wie seine Kunden auch. Und er kann sofort darauf reagieren. Es findet nicht mehr im Dunkeln statt, so dass sich zwar Ärger schnell verbreitet und der Anbieter wachsam sein und schneller reagieren muss. Aber er kommt immerhin bequem an derartige Informationen heran.

VOICE Community: Da schließt sich die Frage an: Wenn man dieses neue Kräfteverhältnis sieht, wie macht man dann eigentlich seine Service-Strategien zukunftstauglich? Es wird ja viel über Social Media gesprochen, doch was ist Ihrer Auffassung nach zwischen operativer Hektik und wirklich langfristiger Entwicklung von neuen Servicekanälen relevant?

Prof. Spath: Das, was für jedes Produkt gilt, sind vier einfache, klare Faktoren, die man erfüllen muss. Es sind die sichere Funktion, die wirtschaftliche Erbringung, also zu einem vernünftigen Preis, die Convenient-Benutzung oder Ergonomie und die zielgruppenorientierte Ästhetik. Man muss sich klarmachen, dass man differenzierte Zielgruppen hat. Das ist etwas, was die meisten Unternehmen nicht berücksichtigen. Die meisten kreieren einen Service und gießen diesen breit über die Lande und kümmern sich nicht darum, dass es differenzierte Zielgruppen mit unterschiedlichen Ansprüchen gibt. Das, was wir also beim Produkt schon lange kennen – nämlich Individualisierung – ist im Service noch nicht ausgeprägt. Da ist noch viel zu wenig passiert.

VOICE Community: Was wäre denn Ihr Wunsch? Welchen Beitrag könnte aus Ihrer Sicht die Initiative Smart Service leisten?

Prof. Spath: Wenn diese Initiative ganz pauschal einen Beitrag zur Bewusstseinsbildung in die Richtungen, die wir gerade diskutiert haben, leisten kann, dann ist das etwas Positives. Ich denke, viele haben erkannt, dass in den Services sehr viel steckt. Gerade jetzt in der Krise, die wir noch nicht einmal ganz hinter uns haben, haben viele verstanden: Wenn ich jetzt schon keine Aufträge für Hardware bekomme, wie kann ich dann wenigstens den Kontakt zum Kunden durch neue Services halten? Ich kenne Unternehmen für Werkzeugmaschinen, die die Strategieaussage getroffen haben, sie wollen in den nächsten drei bis vier Jahren 50 Prozent ihres Umsatzes mit Service machen. Das sind Größenordnungen, an die hatten wir vor zehn Jahren nicht gedacht. Von daher ist Bewegung da. Aber für diese Chancen fehlt noch das Bewusstsein: Wie gehe ich damit um? Wie methodisch muss das sein, wie platziere ich meine Aufwendungen richtig, damit am Schluss gute Qualität und ein zufriedener Kunde herauskommt? Bei der Produktentwicklung weiß man schon lange, dass man dafür einen guten Konstrukteur braucht, der eine solide Ausbildung hat. Man weiß aber noch nicht, dass man einen Service-Designer braucht, der auch eine solide Ausbildung hat. Man meint, man könnte es so mit der Hand am Arm machen.

VOICE Community: Herr Prof. Spath, vielen Dank für das Gespräch.

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Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath
Institutsleiter Fraunhofer IAO und Schirmherr der Initiative Smart Service
Prof. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath, Jahrgang 1952, studierte Maschinenbau an der TU München und promovierte dort 1981. Nach seiner Tätigkeit als Geschäftsführer der KASTO-Firmengruppe leitete Professor Spath das Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik der Universität Karlsruhe. Seit 2002 ist er Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart und des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) der Universität Stuttgart mit über 220 Mitarbeitern. Ein Schwerpunkt der Institutsarbeit liegt in strategischen und operativen Fragestellungen der Dienstleistungswirtschaft. So wurde bereits in den Neunziger Jahren die Fachdisziplin „Service Engineering“ am Institut begründet und zu internationaler Bekanntheit geführt. 2006 wurde mit dem ServLab das weltweit erste Labor zum Entwickeln und Testen neuer Dienstleistungskonzepte eingerichtet. Neben der aktuellen Einbindung in zahlreiche nationale und internationale Forschungs- und Transferinitiativen wurden in den vergangenen Jahren mehr als 200 Unternehmensprojekte zu Fragestellungen wie etwa der Entwicklung neuer Dienstleistungen, dem Testen von Servicekonzepten und der Gestaltung von Kundenschnittstellen durchgeführt. Durch die erfolgreichen Arbeiten in Wissenschaft und Praxis hat sich das Institut somit zu einer zentralen Anlaufstelle für Dienstleistungsthemen in Europa entwickelt.