Aha-Erlebnisse in der Kundenbetreuung

von Manja Baudis
10. September 2010

Smarter Service Talk mit Albert Hirsch, Vorstandssprecher buch.de

VOICE Community: Was war Ihr letztes Aha-Erlebnis im Kundenservice?

Albert Hirsch: Das letzte Aha-Erlebnis im Kundenservice …
Bei uns machen alle Mitarbeiter und Führungskräfte zusammen einmal im Jahr eine Grundschulung, die von den Schulungsleitern und den Trainern des KIS durchgeführt werden. KIS ist unser Kundenservice – die Abkürzung bedeutet Kunden Informations Service. In diesem Rahmen lernen wir die neuen Prozesse und die neuen Systeme kennen. Das Aha-Erlebnis war, dass unsere Mitarbeiter im Kundenservice Zehnkämpfer sind: Sie besitzen ein ungeheures Know-how über wirklich alle Themen und Prozesse im Unternehmen. Sie müssen unglaublich vielseitig agieren und in verschiedenen Systemen recherchieren können, damit die Kundenfragen tatsächlich beantwortet werden können und wir auf die Kundenbedürfnisse zufrieden stellend eingehen können. Diese Vielseitigkeit und das Ständig-am-Ball-Sein und Neu-Dazulernen – wovor ich den Hut ziehe – ist ein Riesen-Aha-Erlebnis gewesen.

VOICE Community: Deshalb sprechen Sie auch Ihren Mitarbeitern dort besondere Qualifikation zu?

Albert Hirsch: Absolut! Zehnkämpfer-Qualifikationen! Das sind keine Fachidioten, die nur eine Sache können oder einfach nur irgendwelche Kundenbeschwerden auf der Tapete haben. Die können viel mehr: Sie sind Seelsorger, Therapeuten, Psychiater oder natürlich auch knallharte Gesprächspartner, wenn es um knallharte Kundenwünsche geht – sei es bei bestimmten Artikeln und Büchern, die recherchiert werden müssen oder im Mahnwesen, wenn Kunden nicht die gleiche Meinung haben, wenn es ums Bezahlen geht. Dann müssen diese Mitarbeiter, ausgestattet mit entsprechenden rhetorischen Fähigkeiten, dem Kunden sagen, dass wir als Unternehmen natürlich auch das Geld brauchen.

VOICE Community: Wie schulen Sie denn die Fähigkeiten und das Wissen Ihrer Zehnkämpfer?

Albert Hirsch: Wir arbeiten sowohl mit eigenen als auch mit externen Trainern zusammen. Dabei werden die Externen für uns immer wichtiger, weil gerade Themen wie spezielle Kundenorientierung, Kundenbegeisterung, Rhetorik und Kundentypologien viel besser von Externen angestoßen werden können, die auch Veränderungen bzw. Ansprüche besser geltend machen können, als wenn wir immer nur im eigenen Saft schmoren.
Auf der anderen Seite ist die Umsetzung das Entscheidende. Bis vor ein paar Jahren haben wir versucht, das mit Supervisern durchzuführen. Aber wir haben gemerkt: Das ist nicht nachhaltig genug. Wir brauchen Trainer, die One-to-one-Training und persönliches direktes Feedback geben können, damit das fachliche wie auch das disziplinarische Know-how von den Mitarbeitern besser verstanden und angewandt wird. Und das ohne Zwang, ohne Druck und ohne Quoten, sondern wirklich aus der intrinsischen Motivation heraus, besser zu werden.
Wir beschäftigen ungefähr 40 Mitarbeiter im Kundenservice und wir haben zwei Trainer und einen Supervisor. Wir versuchen, diese Teamstrukturen auch entsprechend der Anzahl unserer Mitarbeiter bzw. der Themen anzupassen. Und wir müssen auch immer wieder auf Neues reagieren, z. B. bei E-Books: Wir merken, dass wir dafür – auch fachlich – ein völlig anderes Know-how brauchen. Dann kommen sofort externe Mitarbeiter zum Einsatz. Auch bei neuen Anwendungen, neuen Mail- oder Statistik-Programmen, die im Kundenservice eingeführt werden, bedienen wir uns externer Hilfe, um möglichst am Puls der Zeit zu sein – und unsere Mitarbeiter so wenig wie möglich mit Administration zu belasten.

VOICE Community: Welche Relevanz hat denn der Service im Marketing von buch.de?

Albert Hirsch: Der Service ist der Draht und das Ohr zum Kunden. Wir als Versand- bzw. Internetbuchhändler sind ja virtuell tätig, und normalerweise wird alles über System-Mails oder strukturierte Abläufe abgewickelt. Wenn der Kunde aber Fragen hat, dann stellt er die zum großen Teil übers Telefon oder via Mail. Und hier kriegen wir dann wirklich mit, wie bestimmte Dinge funktionieren bzw. vom Kunden angenommen werden, sprich also die normale Prozessqualität, die wir an den Tag legen.
Gibt es tatsächlich einmal Probleme, was leider immer wieder passieren kann, dann ist unser Kundenservice Motor und Frühwarnsystem. Wir sehen dann sofort: Hier stimmt etwas nicht. Und die entsprechenden Fachabteilungen der Logistik, im Einkauf oder in der IT, die wissen sofort aus erster Hand: Hier müssen wir nachschauen, hier haben die Kundenbeschwerden zugenommen und hier müssen wir ggf. etwas verändern.
Aber auch Themen wie z. B. Usability lassen sich über den Kundenservice beobachten. Wir haben 15 verschiedene Marken mit unterschiedlichen Konzepten hinsichtlich der Bedienerfreundlichkeit. Hier kriegen wir auch sofort über unseren Kundenservice mit, was die Kunden bewegt oder wo sie die größten Probleme haben: Bei der Eingabe der Kreditkarte oder bei der Suche oder beim Warenkorb und der Durchführung der Bestellung. Und das ist wiederum Feedback an das Marketing, das die Themen Usability, Relaunch der Seiten und Web-Ergonomie-Verbesserung dann angehen kann.

VOICE Community: In einem Interview erklärte kürzlich ein Kollege: Was das Thema Usability anbelangt, hätte man schon vor langer Zeit das Ende des Expertentums eingeläutet. Es zählt nur noch das Kundenfeedback als Motor, um Verbesserungen anzustoßen. Was halten Sie denn davon?

Albert Hirsch: Das halte ich für zu kurzfristig gedacht und zu einseitig. Wir wissen heute – und wir sind jetzt seit 12 Jahren im Geschäft – dass das Thema Interaktion mit dem Kunden sich ständig weiterentwickelt. Wir können heute noch gar nicht sagen, was in zwei Jahren das Thema ist. Letztendlich verändern sich die Kundenbedürfnisse und auch die Fähigkeiten des Kunden ständig. Und damit ändern sich auch Möglichkeiten, die dem Kunden geboten werden. Wir müssen immer auf Ballhöhe bleiben und alle sensibilisieren, die mit dem Kunden zu tun haben. Und das sind nicht nur die im Elfenbeinturm befindlichen Marketing-Leute – mal plastisch gesprochen.
Der Vorteil bei uns ist, dass wir sowohl mit einem externen wie mit einem internen Call-Center arbeiten. Und wir haben uns auferlegt, dass Mitarbeiter aus dem KIS an den verschiedenen kundenorientierten Projekten teilnehmen – sei es als feste Mitarbeiter, als feste Projektteilnehmer oder als Konsulenten, die dann beratend zur Seite stehen. Das ist heute selbstverständlich geworden und nicht mehr wegzudenken.

VOICE Community: Welche Faktoren bestimmen denn Ihres Erachtens ein positives Kundenerlebnis? Was erwartet der Kunde im Web denn heute?

Albert Hirsch: Zuerst einmal, was schlicht die Anwendung angeht, erwartet der Kunde, dass sie selbsterklärend ist, dass er nicht von irgendwelchen Angeboten und Inhalten erschlagen wird und nicht erkennen kann, wo er den nächsten Befehl oder den nächsten Klick abgeben kann. Die Themeneingabe und der Checkout seiner wichtigsten Daten darf nicht zu Hürden führen. Ich kenne ein Unternehmen, das es nicht hinbekommen hat, dass der Kunde einfach eine Lieferadresse eingeben kann. Das kann man sich gar nicht vorstellen.
Anderes Beispiel – anderes Unternehmen, das einen automatischen Adressabgleich durchführte: Der war so sensibel eingestellt, dass jeder vierte Kunde, der sich neu registrierte, Fehlermeldungen bekam und die Registrierung abbrach. Es hat vier bis sechs Wochen gedauert, ehe das bemerkt und behoben wurde. Das lag unter anderem daran, dass die Kundenbeschwerden in einem externen Call-Center aufliefen und dass dieses Call-Center nicht durch Monitoring und Feedback-Schleifen direkt an das Unternehmen angebunden war. Dadurch gehen jede Menge Umsatz und Kundenzufriedenheit verloren.
Der Kunde möchte auf einer Webseite ohne große Probleme und Schleifen sein Produkt finden, es in den Warenkorb legen, seine Daten eingeben, die Zahlungsart bestimmen und dann sollte es am nächsten Tag bei ihm im Postkasten sein. Das ist der Idealprozess, den wir vor allem bei Büchern erreichen, wo über 90% aller Bestellungen am nächsten Tag tatsächlich beim Kunden sind.
Und der Kunde erwartet – wenn er beispielsweise eine Reklamation hat – dass er innerhalb von höchstens 20-30 Sekunden einen Menschen am Apparat hat. Und zwar einen, der auch wirklich entscheidungskompetent ist – hinsichtlich Kulanz- oder Erstattungsgründen und dergleichen.
Das sind Themen, die man nicht einfach mit einem Fingerschnippen umsetzen kann. Dafür sind Konzepte und Systematiken notwendig, die gelebt und geschult werden müssen, damit jeder Mitarbeiter weiß, in welchem System oder in welchen Entscheidungsräumen er arbeiten kann. Der Mitarbeiter im Kundenservice muss in der Lage sein, dem Kunden eine kompetente Auskunft zu geben oder auch eine kompetente Entscheidung zu treffen und das möglichst schnell. Hier liegen die Möglichkeiten, Kunden zu begeistern, mit denen man sich von seinen Wettbewerbern am Markt abheben kann.

VOICE Community: Was halten Sie von Bill Prices These „The best service is no service“?

Albert Hirsch: Dem stimme ich grundsätzlich zu: Denn je besser die Prozessqualität, desto weniger Kunden werden anrufen, weil sie Probleme mit Lieferung, Lieferzeit, Lieferzeitversprechen usw. haben. Das wird bei einem Sortiment – wir haben inzwischen sieben Millionen Artikel – niemals gegen null gehen.
Zwar bekommen wir auch viele „Kuschel-Mails“ z.B. von Kunden, die sich freuen, ein Produkt wirklich am nächsten Tag bekommen zu haben. Aber wir haben auch immer wieder mit unzufriedenen Kunden zu tun, weil etwas falsch geliefert wurde, weil die Rechnung nicht stimmte oder weil ein Kunde sich falsch behandelt fühlte, usw. Es gibt also für unsere Prozesse immer wieder Veränderungswünsche und -notwendigkeiten.
Unser Anspruch ist der perfekte Kundenservice – aus unserer Sicht. Perfekt heißt, dass wir jeden Tag besser werden und dass wir jeden Tag auch an die Strukturen gehen. Denn nicht nur die Mitarbeiter müssen an ihre Grenzen gehen, sondern auch die Organisation, die Systeme und die Hilfsmittel müssen ständig verändert und angepasst werden. Auch das wird niemals zum Stillstand kommen. Hier gibt es immer wieder neue Anforderungen, weil wir merken, dass unsere Kunden zwar mit unserem Service zufrieden sind, aber auf dieser Basis auch immer höhere bzw. weitergehende Ansprüche stellen. Und deswegen werden wir niemals den Punkt erreichen, dass es keinen Kundenservice mehr gibt.

VOICE Community: Gibt es ein wirtschaftliches Maß für die Kundenzufriedenheit – oder besser: für die Kundenbegeisterung? Denn am Ende vom Tag müssen Sie ja auch nachweisen, warum es sich lohnt, in Serviceentwicklung zu investieren.

Albert Hirsch: Ja, absolut. Das lässt sich aber in knallharten Zahlen messen.
Die Kundenzufriedenheit schlägt sich im Wiederkauf und im Lifetime Value nieder. Das ist unser wichtigstes Konstrukt: Wir kennen unsere Kunden und wir versuchen sie in einem Kunden- Lifetime Value zu führen.
Unterm Strich wollen wir Geld verdienen – das sind wir unseren Aktionären ja auch schuldig. Dennoch sehen wir Kulanz als besonderen Kundenservice: Entweder haben wir einen Fehler gemacht oder es lohnt sich, diesen Kunden entsprechend zu honorieren, weil wir glauben, dass es sich im Kunden-Lebenszyklus positiv niederschlägt. Das ist bei uns inzwischen sehr mathematisch geworden. Viele unserer Mitarbeiter können das auch aus dem Bauch heraus richtig beurteilen. Die Kunst ist nämlich, die Spreu vom Weizen zu trennen, denn es gibt auch eine Gott sei Dank nur sehr kleine Kundengruppe, die gerne versucht, sich unsere Kundenfreundlichkeit und Kulanz mit krimineller Energie zunutze zu machen.

VOICE Community: Nennen Sie uns doch mal ein Beispiel.

Albert Hirsch: Es gibt Kunden, die viel bestellen und dann behaupten, die Produkte seien nicht angekommen, trotz Liefernachweis usw. Vor ein paar Jahren gab es Kunden, die haben Lieferadressen angegeben, die nicht mit ihren persönlichen Anschriften übereinstimmten. Und das konnten wir damals noch nicht kontrollieren. Es gibt auch Kunden, die unsere Kulanzschwelle besonders auszureizen versuchen. Da müssen wir im Kunden-Lebenszyklus beurteilen, wie gehen wir mit diesem einzelnen Kunden um? Und das ist für den Mitarbeiter im Kundenservice besonders wichtig: Er muss, wenn er mit dem Kunden spricht, in der Kundenkartei sehen können, wo seine Kulanz-Möglichkeiten genau liegen. Und wann er auch einmal knallhart sagen muss: Kulanz ist jetzt nicht mehr möglich, weil es zu häufig passiert, dass Lieferungen nicht ankommen bzw. uns die Quote an Postverlusten unrealistisch erscheint oder wir anhand der Liefernachweise der Post sehen können: Das kann so nicht sein.

VOICE Community: Damit kommen wir noch mal grundsätzlich zu der Frage: Wie wollen Sie die Interaktion mit dem Kunden in der digitalen Welt stärken? Ich hatte kürzlich ein Gespräch mit Prof. Spath, der explizit eine Unterscheidung zwischen asynchroner und synchroner Interaktion machte. Und in der Welt, in der Sie sich auch bewegen, ist es ja im Idealfall so: Ich gehe auf Ihre Webseite, bestelle ein Buch und am nächsten Tag ist es da. Das ist sozusagen eine asynchrone No-touch-Welt. Wie wollen Sie in dieser digitalen Welt die Interaktion mit dem Kunden in Zukunft stärken?

Albert Hirsch: Aus Kostengründen wollen wir natürlich soviel wie möglich asynchron abwickeln. Das funktioniert auch: Wir haben schließlich jeden Tag hunderttausende Kundenaktionen in Form von Bestellungen oder Anfragen. Und wir unterstützen user generated content, der von Kunden gewünscht und praktiziert wird, z. B. in Form von Rezensionen und Produktbewertungen. Daneben gibt es unsere Communities mit Alexandria, in denen unsere Kunden über verschiedenste Themen diskutieren. Das ist für mich eine asynchrone Welt – das ist die Interaktion im Web 2.0.
Es gibt auch bestimmte Branchen, in denen es sich lohnt, die Synchronizität stärker auszureizen: Vor allem im B2B-Bereich oder bei sehr hochwertigen Artikeln, bei denen die Involvement-Schwelle so hoch ist, dass die Kunden die persönliche Beratung oder das persönliche Gespräch als notwendig erachten. Bei unseren Produkten ist das nicht unbedingt immer der Fall. Der Durchschnittspreis eines Buchs liegt zwischen 5 und 20 Euro, bei Musik liegen die Preise zwischen 5 und 10 Euro. Das heißt, hier ist das Involvement nicht so hoch, als dass wir eine synchrone Interaktion beim Kaufprozess hochhalten müssten.
Das ändert sich natürlich mit dem After Sales, wenn die Kunden Probleme haben. Dann ist es für uns wichtig, dass wir adäquate Service-Levels haben, damit die Kunden uns erreichen können. Und wenn sie es für richtig erachten, dann auch mit einem kompetenten Menschen sprechen können.

VOICE Community: Das Internet wird mobil. Was bedeutet das für Ihr Geschäft?

Alber Hirsch: Mobil heißt ja nichts anderes als das, was wir die letzten 12 Jahre auch erlebt haben, nämlich, dass die Möglichkeiten der Internet-Nutzung ständig steigen. Am Anfang war es die wachsende Rate der privaten Haushalte, die über einen Internetanschluss verfügten. Jetzt wächst die Internetnutzung zusätzlich durch die mobilen Endgeräte. Das ist ja nichts anderes als ein zusätzlicher Internetkanal. Die Besonderheit: Man hat sein Handy immer dabei.
Die Herausforderung liegt hier in der Usability: Das kleine Display verlangt eine andere Form der Content-Darstellung und der Interaktion. Wir müssen deshalb neue oder zusätzliche Entwicklungen und Services anbieten, damit der Kunde mit adäquater Benutzerfreundlichkeit Bestellungen tätigen, Recherchen durchführen oder Fragen an uns schicken kann. Das sind Themen, denen wir uns gestellt haben, z.B. mit der buch.de-iPhone-App oder mobilen Zugängen für alle führenden Systeme von Blackberry, Nokia, usw.

VOICE Community: Was hat bei Ihnen eine höhere Relevanz: Die Applikationen zum Download, also die kleinen Helfer, die ich mir auf meinem Handy installiere oder die mobile Webseite von buch.de?

Albert Hirsch: Von den Nutzerzahlen her ist die mobile Webseite noch führend. Wir glauben aber, dass die Download-Applikationen wichtig sind, weil die Interaktionen darüber kontinuierlich steigen und die mobile Webseite in ein, zwei Jahren vielleicht sogar überholen werden.

VOICE Community: Wie planen Sie, buch.de auch von der technischen Seite her zukunftssicher zu machen. Es gab da vor etwa zwei Monaten eine Meldung, die die umfassende Neuausrichtung der IT- und Technologieplattform betraf. Was ist denn dort geplant?

Albert Hirsch: Wir sind inzwischen 12 Jahre alt und unsere Systeme werden ständig erweitert. Und die führenden Systeme – Warenwirtschaft, Produktdatenbanken, Shop, Prozess-Software – sind durch unser Wachstum und durch Alternativen heute überarbeitungswert. Deswegen beschäftigen wir uns seit letztem Jahr mit alternativen Szenarien. Wir definieren jetzt für uns die Anforderungen und die Investitionen, um mit verbesserten Hard- und Software-Systemen das Non plus ultra an Effizienz und an Fortschritt angehen zu können und alte Zöpfe abzuschneiden.
Dadurch wollen wir die Weichen für die Zukunft stellen: Einfache Kundenprozesse, optimierte Systeme im Kundenservice – die GUIs besser aufeinander abstimmen, damit die Mitarbeiter sich schneller in der Warenwirtschaft zurechtfinden, die Schnittstellen mit den Lieferanten minimiert werden und dadurch die Effizienz der Softwareplattform insgesamt steigt.
Das werden Investitionen in einer Größenordnung um die vier, fünf, sechs Millionen. Und das ist eine Operation am offenen Herzen: Das müssen wir jetzt – im laufenden Betrieb – konzipieren und stufenweise, aber abgestimmt umsetzen. Das ist eine besondere Herausforderung, der wir uns jetzt stellen.
Seit einem Jahr laufen die Workshops. Wir haben jetzt die Chance, von den Ist-Prozessen den Transfer auf Soll-Prozesse zu schärfen und einfach zu fragen: Was möchten wir grundsätzlich anders machen? Wir wollen nicht hören: Das geht nicht, weil…, sondern wir wollen fragen: Was ist der optimale Bestellprozess? Wie läuft der Einkauf, die Lieferung, das Marketing am besten? Diese Prozesse können wir jetzt am Reißbrett optimal umsetzen, weil wir die Chance und die Kraft haben, alles neu aufzubauen.

VOICE Community: Was wird der Kunde davon haben?

Albert Hirsch: Der Kunde wird merken, dass wir bei bestimmten Innovationsthemen, wie E-Book oder Mobile-Systemen, Veränderungen und Anpassungen viel einfacher und schneller angehen können; weil wir nicht mehr die bisherigen Hemmschuhe haben, solche Module und Erweiterungen anzuflanschen. Er wird merken, dass die Leistungsfähigkeit und das Angebot steigen. Und unsere Servicequalität und die Basisprozesse werden sich verbessern. Wir können noch schneller sein in der Übermittlung von Daten an Lieferanten, Verlage oder Großhändler, weil wir in der Vernetzung und in den Schnittstellen viel moderner aufgestellt sein werden und dadurch den Kunden schneller informieren bzw. auf seine Anfragen reagieren können.

VOICE Community: Herr Hirsch, vielen Dank für das Gespräch.


Albert Hirsch
Dipl.-Kfm., Vorstandssprecher buch.de internetstores AG

Albert Hirsch, geboren 1962, studierte Betriebswirtschaft an der Universität Münster und startete seine Kariere 1988 als Produktmanager bei Ashton-Tate. Bevor er am 1. April 2000 Vorstandsmitglied bei buch.de wurde, war er als Produktmanager bei Gerolsteiner Brunnen und Zentraler Marketing-Bereichsleiter der Hussel Süßwarenfachgeschäfte GmbH tätig. Seine Aufgabenbereiche bei buch.de umfassen Marketing & Vertrieb, sowie Personal und Unternehmenskommunikation.

Die buch.de internetstores AG mit Sitz in Münster vertreibt Bücher und Medien über das Internet. Gemeinsam mit ihrer Schweizer Tochtergesellschaft buch.ch betreibt sie unter anderem die Web-Shops buch.de, bol.de, alphamusic.de, flexist.de, buch.ch und bol.ch sowie die Internetauftritte der Thalia-Buchhandlungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

2 Kommentare

Witwe Bolte, Social Media und die Zukunft der Call Center « Ich sag mal 21. September 2010 - 14:51

[…] dem Fachkongress Voice Days plus werden Wittrock und Firmenvertreter von Buch.de, Baur Verlag und eBay über ihre Erfahrungen berichten, wie sie mit den informierten Kunden […]

Antwort
Anja 11. Januar 2011 - 13:17

Der gute Herr Hirsch hat wohl noch nie selber versucht, mit seinem „Kundenservice“ Kontakt aufzunehmen. Sowas katastrophales wie buch.de hab ich noch nie im Internet erlebt. Nach mehr als einer Woche versuchter und völlig vergeblicher Kontaktaufnahme kann ich nur feststellen: buch.de ignoriert seine Kunden; so wird die Angelegenheit wohl bald beim Anwalt landen. Tolle Kundenbetreuung.

Antwort

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