Best Practice für die B2B-Marktforschung. Aus der Reihe: (k)eine Standleitung zum Kunden? - Stellenwert der Marktforschun

B2B-Marktforschung nach best practices

von Bernhard Steimel 10. Januar 2013

Aus der Reihe: (K)Eine Standleitung zum Kunden.

B2B-Marktforschung unterscheidet sich deutlich von den Ansätzen für den Massenmarkt der Endverbraucher.

Grund genug, sich im zweiten Teil unserer Reihe (K)Eine Standleitung zum Kunden den B2B-Markt und die B2B-Marktforschung einmal genauer anzusehen.

Für das Geschäftskundensegment sind folgende Merkmale charakteristisch:

    • Der Entscheidungsprozess beim Kunden ist im Vergleich zu Privathaushalten und Endverbrauchern vielschichtiger, denn es sind deutlich mehr Personen beteiligt (Buying Center).

 

    • Die Produkte und Dienste sind komplexer, die Fragestellungen spezifischer.

 

    • In der Regel treffen deutlich weniger Anbieter und Nachfrager aufeinander, der Bekanntheitsgrad ist hoch.

 

    • Die persönliche Beziehung als Kommunikations- und Vertriebskanal spielt eine sehr wichtige Rolle, die Kundenbeziehungen sind somit vergleichsweise intensiv.

 

  • Potenzielle Käufer wissen über Markt und Produkte häufig genauso gut Bescheid wie Verkäufer.

Markt und Trends in der B2B-Marktforschung

Um das Marktvolumen und die Marktanteile der relevanten Player abschätzen zu können, ist zunächst der relevante Markt zu definieren und die Marktstruktur zu untersuchen.

Die Rahmendaten stammen aus dem Desk Research. Das erfordert das regelmäßige Aufspüren von bereits erhobenen und veröffentlichten Informationen in Studien und Statistiken, Fachartikeln und Geschäftsberichten sowie in Datenbanken. Die wesentlichen Daten und Ergebnisse werden anschließend einer individuellen Bewertung unterzogen.

Die Schätzung oder im Idealfall die Berechnung der Marktgröße spielt in allen Phasen des Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle: Im Zuge des Markteintritts als Machbarkeitsstudie, in der Wachstumsphase auf der Suche nach Potenzialen und in der Reifephase als Vergleichsmaßstab.

Bestimmung der Marktgrößen
Das Wissen betriebsinterner Experten zur Bestimmung der Marktgröße sollte mit externen Informationen angereichert und verglichen werden. Im Rahmen solcher Expertengespräche geht es ergebnisoffen um eine erste Schätzung, bevor diese als realistisch oder
unrealistisch bewertet wird.

Oft gelingt es, vorhandene Marktgrößen mithilfe mehrerer unabhängiger Quellen recht gut einzuschätzen. Bisweilen müssen Unternehmen und Marktforscher jedoch einen Konsens über die ungefähre Marktgröße verabreden.

Marktsegmentierung
Märkte sind in der Regel komplex und die Player unterschiedlich. Mithin sollten nicht alle potenziellen Kunden gleichermaßen bedient werden. Durch die Segmentierung des Marktes lassen sich oftmals neue Zielgruppen identifizieren, die zusätzliche Ertragschancen versprechen.

Interessant ist die Ermittlung der „Bedarfskonzentration„: Wieviel Prozent der Nachfrage in Bezug auf meine Unternehmensleistung konzentrieren sich bei wieviel Prozent der Anbieter im Markt? Was zeichnet diese Firmen aus, wie finde ich sie und wie spreche ich sie an? Die Antworten darauf sind gut geeignet, um eine Prioritätenliste für die Zielgruppenansprache anzulegen.

Die Marktsegmentierung im B2B-Bereich wird oft anhand der Kriterien Betriebsgröße und/oder Branche vorgenommen. Das hat sich als hilfreich und vor allem als praktikabel erwiesen, denn diese funktionalen Kriterien ermöglichen im Vergleich zu den Consumer-Märkten eine einfachere Zuordnung und Quantifizierung. Alternativ kann aber auch im B2B-Umfeld nach Bedarfskriterien segmentiert werden, etwa unter der Fragestellung, in welchem Ausmaß Preis, Qualität oder Service eine zentrale Rolle spielen.

Hat man die potenziellen Zielsegmente (Firmen, unterschiedliche Organisationsbereichen etc.) identifiziert, geht es darum, ihre jeweiligen Bedarfe zu ermitteln: Welche Needs bzw. Pain Points sollen adressiert werden? Hier helfen Kundenbefragungen weiter.

Die nächsten Schritte sind zukunftsgerichtet: Wie wird sich der gegenwärtige Markt entwickeln? Welche Potenziale hat er? Ist der Eintritt in neue Märkte im Sinne einer regionalen Ausweitung oder eines Vorstoßes in weitere Teile der Wertschöpfung Erfolg versprechend? Welche Trends sind in meinem Kernmarkt hinsichtlich der Technik, der Regulierung sowie der Nachfrage zu beobachten? Welche Megatrends wie die Globalisierung oder gesellschaftliche Entwicklungen tangieren mein Kerngeschäft? Diese Informationsrecherche und deren Ergebnisse stützen sich zunächst auf Expertengespräche.

Produkt und Wettbewerb

Die Zusammenstellung der eigenen Produkte und Dienstleistungen und der Vergleich mit dem Angebot der Wettbewerber beruhen zunächst auf der klassischen Methode des Desk Research. Jedoch sind Experteninterviews notwendig, um zusätzliche harte Fakten wie Angebotsbreite und -tiefe, Konditionen, Kommunikation (Inhalte und Wege), Image, Prozesse, Distribution (Kanäle und Praktiken), Service und After Sales in ausreichendem Maße zu ermitteln.

Justiert werden sollte die Wettbewerbsanalyse mit Daten und Bewertungen der eigenen (Vertriebs-) Mitarbeiter. Dieses Inhouse-Wissen muss allerdings konsolidiert werden: Bestehendes Material im Hause zu prüfen, es zu strukturieren, die Lücken durch Interviews zu füllen, Widersprüche zu klären und Informationen zu Handlungswissen zu verdichten – all das gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Market Intelligence Officer.

Ergänzend gilt es, Informationen über die Bewertung der unternehmerischen Leistungen durch die Nachfrager zu generieren: Welche Anforderungen haben die Kunden an Qualität, Preise, Lieferzeiten, Prozesse, Services und After Sales? Diese Erkenntnisse lassen sich im Rahmen von Befragungen aktueller und potenzieller Kunden (Customer Reviews) ermitteln. Mit solchen Informationen kann das Unternehmen die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz aus Kundensicht verstehen und zielgerichtet handeln.

Kunden

Das Informations- und Entscheidungsverhalten der (potenziellen) Abnehmer gilt es insbesondere in B2B-Bereich mittels Kundenbefragungen zu ermitteln: Wer initiiert wesentliche Entscheidungsprozesse und wie laufen sie ab? Welche Personen/Funktionen sind sonst noch beteiligt und welches Gewicht haben sie? Wer trifft letztlich die Entscheidung? Welche Kriterien gelten für die Auswahl von Lieferanten?

Entscheidungsprozesse im B2B-Umfeld werden üblicherweise nach innen und außen als rational nachvollziehbar dargestellt, obwohl in vielen Fällen menschlich-emotionale Kriterien eine Rolle spielen. Um dies bei der Erhebung und Interpretation der Informationen zu berücksichtigen und die vorhandenen Motive richtig zu verstehen, lohnt sich auch im B2B-Segment der Einsatz qualitativer Marktforschungsverfahren.

Eine empfehlenswerte Methode ist die kontinuierliche Durchführung von Customer Reviews. Inhaltlicher Schwerpunkt ist die Ermittlung wesentlicher Kundenerwartungen: Sie bewerten verschiedene Kriterien des Produktangebots, unternehmerische Services und Etliches mehr. Entscheidende Erfolgsvoraussetzung bei Befragungen im B2B-Bereich ist es, die richtigen Zielpersonen zu identifizieren und sie zu einem Interview zu bewegen. Customer Reviews sollten nicht von den Vertriebsmitarbeitern durchgeführt werden, sondern durch einen externen Dienstleister, um aussagekräftige und damit verwertbare Ergebnisse zu erzielen.

Bekanntheitsgrad und Image

Auch aktuelles Wissen über den Bekanntheitsgrad des Unternehmens bei den definierten Zielgruppen sollte im Rahmen von extern Kunden-/Potenzialbefragungen erlangt werden. Neben der reinen Firmenbekanntheit sollte auch erhoben werden, in welchem Ausmaß das eigene Produktangebot und die ausgelobten Produktattribute potenziellen Kunden bekannt sind.

Zusätzlich ist das Image wichtig: Wie wird das Unternehmen von Kunden und möglichen Nachfragern, auch im Wettbewerbsvergleich, wahrgenommen? Die Imagemessung erfolgt nach verschiedenen Kriterien: Technische Kompetenz, Seriosität, Glaubwürdigkeit und andere. Für die Imagemessung haben sich ferner Expertengespräche bewährt. Sie sind ein geeignetes Instrument, um neutrale externe Erkenntnisse unter anderem über Produkte, Potenziale oder Trends zu gewinnen, wobei auf die Auswahl der Experten zu achten ist.

Distribution

„Man braucht ein gutes Produkt und einen guten Vertrieb!“

Diese im B2B-Bereich mitunter geäußerte Maxime betont die Wichtigkeit der Distribution. Wie können Stärken und Schwächen der eigenen Vertriebswege festgestellt werden? Wie sind die Chancen neuer Distributionskanäle einzuschätzen?

Die sogenannte Win/Loss-Analyse im Rahmen der Befragung von Bestandskunden, Neukunden und ehemaligen Kunden liefert wichtige Erkenntnisse zum Status der Vertriebsaktivitäten. Allerdings läuft – aufgrund der intensiven Kundenbeziehungen und des bereits vorhandenen Wissens – „auf Kennzahlen ausgerichtete Standard-Marktforschung hier Gefahr, für den Auftraggeber und seinen Vertrieb bereits Altbekanntes lediglich neu zu verpacken statt wirkliche, zusätzliche Erkenntnisse zu gewinnen“. (Vocatus, 2008: Lösungsorienierte B2B Marktforschung)

Expertengespräche, in denen der Auftraggeber anonym bleibt, sind daher sinnvoll, um heikle Themen wie Konditionen, Leistungsumfang, Sonderleistungen etc. zu diskutieren.

Im Rahmen von Kundenbefragungen (inklusive potenzieller Kunden) lässt sich die Einschätzung der Relevanz des eigenen Angebots (Stärken und Schwächen) ablesen. Zum Beispiel kann herausgefunden werden, ob die eigenen Stärken aus Kundensicht überhaupt wahrgenommen werden und wie die Vertriebe (der eigene und der des Wettbewerbs) agieren.

Distributionsforschung speist sich auch aus Wettbewerbsinformationen (Welche Personen und Organisationsbereiche entscheiden was?), damit der eigene Vertrieb die richtigen Personen mit zielführenden Argumenten ansprechen kann.

Fazit: Innenansichten sind bequem, gehören aber auf den Prüfstand

In vielen B2B-Firmen wird davon ausgegangen, dass durch regelmäßigen Kontakt mit den Kunden alle notwendigen Informationen über den Markt, die Produkte, das Image und die Kundenzufriedenheit vorliegen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die interne Sicht über Marktmechanismen und Kundenzufriedenheit durch externe Erkenntnisse ergänzt werden sollte. Eine solche Außensicht liefert oftmals wichtige Erkenntnisse abseits bequemer Wahrheiten.

Kundenbefragungen sollten daher durch Fachinstitute organisiert und umgesetzt werden. Wichtig ist, dass der Auftraggeber im Zuge der Befragungen nicht genannt wird, um sozial erwünschtes Antwortverhalten auszuschließen. Nur so lassen sich objektive Ergebnisse erzielen.

Ähnlich wie es ein Budget für Marketing-Kommunikation gibt, sollten Ausgaben für Marktforschung fest eingeplant werden. Als Faustformel gilt ein Volumen von zehn Prozent der Vermarktungsaufwendungen. Auch die personellen Ressourcen sind zu berücksichtigen. In der Regel müssen keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden. Es reicht aus, die eigenen Mitarbeiter fortzubilden und so zu coachen, dass sie bei Bedarf externe Kompetenz dazukaufen.

Für das Management in vielen B2B-Unternehmen ist es noch immer gewöhnungsbedürftig, ein Marktforschungsprojekt wirklich anzustoßen. Zunächst empfiehlt sich daher ein „Research Check“ mithilfe eines externen Fachmannes, um den Status aufzuzeigen, Informationslücken zu identifizieren und den Handlungsbedarf zu priorisieren.

Bei Empfehlungen und Kernaussagen, die sich aus Marktforschungsdaten ergeben, ist darauf zu achten, dass Produkt- und Branchen-Know-how sichtbar wird. Ansonsten besteht die Gefahr, dass wesentliche Ergebnisse auf Ablehnung stoßen.


Lesen Sie im nächsten Beitrag zur „Standleitung zum Kunden“: Best Practice für die B2C-Marktforschung.

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