Macht es Sinn, sich komplett nackt zu machen, wenn alle anderen einen Anzug tragen?

von Manja Baudis 11. Juli 2013

„Klassische Werbung und deren Botschaft als Differenzierungsmerkmal ist tot. Das Markenversprechen muss im Dialog erlebbar werden.“


Zweiter Teil des Smarter Service Talks mit Markus Roder, Marken-Consultant und Experte für Markenführung im digitalen Raum, zum Transformationsprozess im Brand Management

Gunnar Sohn: Wie dialogorientiert sind denn die Marken wirklich? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Facebook und Co., dass das, was man unter dem Stichwort „Content Marketing“ oder „digitales Storytelling“ zusammenfasst, vielfach noch sehr auf Einwegkommunikation ausgerichtet ist und man eben doch nicht den Dialog mit den Konsumenten sucht.

Oder aber sagt: Das ist ein Shitstorm, den müssen wir einfach über uns ergehen lassen und dann gehen wir wieder zur Tagesordnung über. Meist ist aber das, was unter „Shitstorm“ subsummiert wird, in der Regel gar kein Shitstorm, sondern ganz normale Kritik.

Markus Roder: Da stimme ich dir zu. Häufig gibt es einen Unterschied zwischen dem, was die Marke als Story erzählt und dem, was die Marke als Story erlebbar macht.

Ich kann – als Marke – natürlich sagen, dass ich extrem offen bin und dass ich diese Kanäle anbiete. Wenn ich aber diese Kanäle auf die alte Art nutze, schöpfe ich deren Möglichkeit nicht aus. In der Anfangszeit des Fernsehens wurden Radiospots eingesprochen und man hat gesehen, wie der Sprecher vor dem Mikrofon sitzt. Das hat nicht die Möglichkeiten des Fernsehens genutzt. Und genau so ist es heute.

Viele Markenverantwortliche sagen, sie machen den Kanal auf und hören dem Konsumenten zu, aber eigentlich wollen sie doch nur ihre Botschaft aussenden. Das Feedback wird mehr oder minder in verschiedene Boxen einsortiert und wie klassische Marktforschung behandelt, anstatt damit tatsächlich in den Dialog einzusteigen und den neuen Servicegedanken für den Konsumenten erlebbar zu machen.

Das ist das zentrale Erfolgskriterium dafür, ob jemand ernst genommen wird und seine Marke in diese Richtung erweitern kann. Seth Godin hat das mal so bezeichnet: „The difference between being good at talking about it and being good at doing it.“

Bernhard Steimel: Ist es nicht auch so, dass man in der Marketingetage verstehen muss, dass es keine Differenzierungsmöglichkeit mehr über Werbung gibt? Wenn man das versteht, was würde sich dann ändern?

Markus Roder: Die klassische UAP – die Unique Advertising Proposition – ist tot. Ich würde mich aber ein bisschen unwohl dabei fühlen, davon zu sprechen, dass man sich generell über Werbung nicht mehr differenzieren kann. Das kann man sehr wohl. Werbung kann durchaus dazu dienen, eine Markengeschichte zu erzählen und ein konsistentes Markenuniversum aufzubauen. Aber – und ich nenne das „Markenepos“ – dieses Markenuniversum muss auch erlebbar sein, muss über alle Kanäle funktionieren und muss seine Versprechen tatsächlich implizit einlösen.

Mein Lieblingsbeispiel: Hyundai USA. Dort wurde über Werbung kommuniziert: „Wir sind euer Verbündeter.“ Diese Botschaft alleine ist noch nicht glaubwürdig. Während der Wirtschaftskrise 2008/09 aber hat Hyundai das Versprechen einfach in etwas Erlebbares umgesetzt und gesagt: „Alle Leasing-Verträge können sofort aufgelöst werden, wenn der Leasing-Nehmer seinen Job verliert. Ihr könnt einfach euer Auto auf unseren Hof zurückstellen und müsst nichts mehr bezahlen. Wir gehen mit euch gemeinsam durch die Krise.“

Das ist eine Art, wie Werbung weiterhin überleben kann und wie Werbung auch weiterhin eine Berechtigung hat.

Milka zum Beispiel hat sich ursprünglich dadurch differenziert, dass sie ganz anders war, als andere Schokoladen – in Bezug auf Verpackung, Key Visuals und diesen UAP der lila Kuh. Diese Art von Differenzierung, hinter der keine erlebbare Geschichte steht, sondern eigentlich nur so ein rechtshemisphärisches Denken – wir bauen jetzt mal eine Bildwelt auf – wird in Zukunft sehr schwer wenn nicht gar unmöglich.

Gunnar Sohn: Welches Unternehmen, welche Marke ist radikal social, also so offen, dass sie wirklich alles austrägt, die positiven wie auch die negativen Botschaften. Eine Marke, die in den Dialog mit den Konsumenten und den Kritikern geht und die auch auf die Netzwerkeffekte setzt?

Markus Roder: Auf diese Frage gibt es zwei Antworten. Zum einen: Muss diese Radikalität der Transparenz schon komplett sein? Es gab mal einen Wired-Artikel, der hieß „Mach dich nackt!“. Muss sich die Marke wirklich komplett nackt machen oder reicht es am Anfang auch aus, das Hemd auszuziehen?

Auf Grund der derzeitigen Konkurrenzlage – es gibt einfach tatsächlich wenige Marken, die auch in unbequeme Diskussionen gehen – reicht es wohl aus, nur das Hemd auszuziehen. Und manchmal mag es vielleicht sogar von Vorteil sein, sich nicht komplett nackt zu machen. Denn wenn die komplette Transparenz noch nicht im Markt erreicht ist und ich vielleicht ein paar Narben am Körper habe und der einzige bin, der sie zeigt, dann mag das im Kampf zwischen den Marken nicht unbedingt die beste Strategie sein.

Je stärker sich das Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte ich beim Striptease ein Kleidungsstück voran sein. Dann habe ich einen Vorteil. Aber ich muss nicht am Anfang sofort den vollen Striptease hinlegen.

Und das zweite ist – um die Frage direkt zu beantworten – es gibt ganz wenige Marken, die diese volle Transparenz so weit wie möglich leben. Eine Marke, die mir in letzter Zeit sehr stark wieder aufgefallen ist, was zum Start in den mittleren 2000er Jahren ebenfalls der Fall war, ist Tesla. Tesla geht sehr stark mit den Kritikern in den Dialog, auch was die unbequemen Fragen, zum Beispiel zur Förderung durch die Regierung betrifft.

Ich habe letztens eine Konversation bei Elon Musk, dem CEO von Tesla, auf Twitter verfolgt: Da hatte sich jemand beschwert, der den Luxus Sedan der Marke das Model S gekauft hat. Er schrieb, es sei ein tolles Auto, aber die Kindersitze hinten könne er überhaupt nicht verwenden, weil durch das Lüftungssystem keine Luft dorthin kommt. Daraufhin hat Herr Musk zunächst erklärt, wie man die Lüftungsanlage einstellen kann. Woraufhin der Mann antwortete: „Ja, das habe ich alles schon gemacht, das nützt aber trotzdem nichts. Es wird hinten einfach viel heißer als vorne.“ Daraufhin wurde dann von aller oberster Stelle zugegeben: „Ich habe mir die Testergebnisse eingeholt und es stimmt tatsächlich, dass die dritte Reihe wärmer wird als die erste und zweite. Und wir werden in der nächsten Iteration des Model S daran arbeiten, die Kindersitze genau so gut zu kühlen wie die Sitze davor.“

Hier wurde zugegeben, dass es Bedarf gibt, an dem Auto etwas zu ändern. Das habe ich so bei einem deutschen Autohersteller noch nicht gesehen. Bis auf eine negative Stimme gab es in dieser Konversation nur positive Antworten und Retweets darauf, dass man eben auch einmal eingestanden hat, dass ein quasi perfektes Auto eben doch nicht 100-prozentig perfekt ist. Davon können andere Marken durchaus lernen.

Bernhard Steimel: Ein Beispiel aus dem deutschen Markt ist MyMuesli, ein Start up, das von Anfang an seinen Kundenservice über den Social-Media-Kanal organisiert und mit offenem Visier gekämpft hat, wenn es um Probleme ging. Die Art und Weise, wie MyMuesli diesen Dialog führt, hat zusätzliche Sympathie- und Vertrauenspunkte geschaffen. Wenn es gelingt, mit einem kritischen Konsumenten der eigenen Produkte, den Dialog so zu führen, dass der danach mit einem Lächeln herausgeht, dann hat das einen ganz anderen Effekt, als wenn ich das über‘s Telefon gemacht hätte, wo es niemand mitbekommt. Und dieser Effekt „alle haben es mitbekommen“ spielt eine sehr große Rolle. Denn das fließt bei den „Zuhörern“ mit in die Kaufentscheidung ein. Das müssen sich viele klassische Marken vergegenwärtigen.

Gunnar Sohn: Es gibt aber auch Gegenbeispiele in der Start-up-Szene: Chocri, beispielsweise, geht mit Kritik eher um wie eine Sekte und fasst kritische Äußerungen als Majestätsbeleidigung auf.

Da wurden Fake-Accounts oder Dritte, die zur Agenturszene dieser Firma zählen, genutzt, um kritische Kunden zu beschimpfen. Mit der Folge, dass die Kritik dann erst richtig laut wurde. Viele anderen Kunden sagten dann nämlich: „Das, was da gerade über die Auslieferungsprobleme geschildert wird, habe ich auch genau so erlebt.“

Und so führte die fehlenden klare Linie und die Feigheit, Fehler zuzugeben dazu, dass sich nach und nach alle Kunden, die das gleiche erlebt hatten, meldeten und sagten: „Ihr habt wirklich ein Problem und solltet das hier nicht zerreden oder sogar Kunden beschimpfen.“

Markus Roder: Es gibt auch noch ein ganz interessantes Hybrid-Konzept von einer etablierten Marke, nämlich Starbucks. Starbucks geht mit Kritik an hauseigenen Aktionen extrem offen um, mit Kritik an den Produkten aber sehr – nicht geschlossen – aber sehr stark nach Vorplanung und sehr wenig über den direkten Dialog.

Es gab von Starbucks die Aktion „The way I see it“, bei der Zitate von Denkern und eigenen Kunden auf die Kaffeebecher gedruckt wurden. Das sollte die Kaffeehaus-Kultur stärken, weil die Leute sich diese Zitate durchlesen und darüber vielleicht mit ihrem Sitznachbarn ins Gespräch kommen konnten. Für diese Aktion gab es sowohl großes Lob als auch sehr starke Kritik. Es waren nämlich sehr viele pro-homosexuelle und antireligiöse Zitate dabei und viele Konservative in den USA haben sich dadurch angegriffen gefühlt und verzichteten lieber auf den Starbucks-Kaffee.

Starbucks ist sehr gut in die Öffentlichkeit gegangen und hat mit den Leuten, ohne sie zu beleidigen, geredet: „Hört mal, wir haben hier eigentlich nur eine Konversationsplattform über unsere Marke zur Verfügung gestellt. Und Kaffeehaus heißt für uns, dass Leute mit unterschiedlichsten Ansichten, sich miteinander unterhalten können. Unserer Ansicht nach ist es nicht die richtige Antwort, unseren Kaffee zu boykottieren, sondern die richtige Antwort wäre, eure eigenen Zitate auf die Kaffeebecher zu bringen.“ So hat es Starbucks tatsächlich geschafft, dass über diese Kaffeebecher ein Dialog zwischen Links und Rechts in den USA zustande gekommen ist. Das war extrem clever.

Umgekehrt allerdings, wenn Leute sich über die Arbeitsbedingungen beim Kaffeeanbau beschweren, dann setzt Starbucks auf Standardantworten. Es gibt zwar durchaus Fairtrade-Kaffee im Angebot, aber es gibt auch nicht-Fairtrade-Kaffee. Und da hat man dann Antworten aus der Dose: „In bestimmten Gebieten ist es einfach nicht möglich.“, „Wir müssten dann auf bestimmte Sorten verzichten.“

Die Antworten aus der Dose sind durchaus gut, aber es sind eben Antworten aus der Dose. An der Stelle lässt sich Starbucks also nicht auf den direkten Austausch mit den Konsumenten ein – mit dem Argument, dass das sonst vom hundertsten ins tausendste führe und man zu nichts anderem mehr komme.

Das ist eine recht clevere Strategie: Man schaut sich das Konkurrenzumfeld an und entscheidet, macht es Sinn sich komplett nackt zu machen oder nur das Hemd auszuziehen, wenn alle anderen einen Anzug anhaben.


Hier geht’s zum 1. Teil des Interviews.

5 Kommentare

gsohn 11. Juli 2013 at 8:21

Hat dies auf Ich sag mal rebloggt.

Antworten
greich 11. Juli 2013 at 8:37

Hat dies auf im Zuge der Zeit rebloggt.

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Lutz Breunig 13. Juli 2013 at 20:16

… das Entscheidungskriterium hierfür ist ausschließlich die gefühlte Temperatur 😉

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Marken, mit denen ich gern ein Bier trinken möchte | Smart Service 18. Juli 2013 at 7:31

[…] geht’s zum ersten und zum zweiten Teil des […]

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Marketing ist Produktion. Marketing ist Produktpolitik. | Smart Service 25. Juli 2013 at 7:30

[…] geht’s zum ersten, zum zweiten und zum dritten Teil des […]

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