Die Digitale Transformation in den Köpfen der Manager wird noch zwanzig Jahre dauern

Die Digitale Transformation in den Köpfen der Manager wird noch zwanzig Jahre dauern

von Manja Baudis 25. Juli 2013
Foto: B4B Baden Württemberg

„In den nächsten Jahren wird sich stark ändern, wie wir Markenerfolg messen, wie der Markenerfolg auch mit dem wirtschaftlichen Erfolg korreliert.“


Letzter Teil des Smarter Service Talks mit Markus Roder, Marken-Consultant und Experte für Markenführung im digitalen Raum, zum Transformationsprozess im Brand Management

Bernhard Steimel: Wie managt man dann eigentlich die Veränderung? Wir sind ja zu dem Ergebnis gekommen: Erst ändern, erlebbar machen und dann kommunizieren. Die Frage ist: Wie verändert man sich? Oft scheitern Unternehmen daran, dass die Fachseite das Thema sehr engagiert vorantreibt, ohne dass das aber von oben mitgetragen wird. Es ist oft nicht in den Ziel- und Entlohnungssystemen enthalten, sich in diesen Punkten zu verbessern. Warum sollte man das dann tun?

Markus Roder: Klassische Mikroökonomie: Du erreichst das, wofür es ein Incetive gibt. Und es gibt sowohl beabsichtigte, als auch unbeabsichtigte Incentives über die Strukturen, die in Unternehmen geschaffen werden. Es gibt manche Sachen, die dazu führen, dass Incentives dafür, den selben Stiefel wie vorher zu machen, ihn nur anders zu nennen und anders anzumalen, sehr hoch sind. Es gibt andere Unternehmen, die sind prinzipiell einfach so organisiert, dass sie sich am Marktergebnis und auch an den Kundenfeedbacks zu diesem Marktergebnis ausrichten. Die sind implizit im Vorteil.

Häufig ist es natürlich so, dass eine geringere Größe bei Veränderung ein Vorteil ist. Das muss aber nicht immer so sein. Wir hatten vorhin das Beispiel Starbucks, die für solche Sachen eine sehr clevere Navigationsphilosophie haben: Wo muss ich mich ändern? Wo muss ich andere Sachen herausbringen? Wo muss ich etwas am Produkt ändern? Und wo komme ich mit reiner Kommunikation des Status Quo relativ gut weiter?

Die Entscheidung ist wichtig: Wann muss ich handeln in der Kommunikation? Wann muss ich handeln beim Produkt? Wann muss ich bei beidem handeln? Dafür braucht es entsprechend implementierte Messgrößen und Handlungsimperative.

Das kann auch in großen Unternehmen funktionieren. Marketing ist klassischerweise eine mindestens vier Säulen Produkt. Leider hat das heute häufig den Beigeschmack verbrämter Werbung bekommen. Zur Kommunikation gehört, dass ich ab und an darüber nachdenke, was ich denn eigentlich mit dem Produkt machen muss. Es gehört zur Kommunikation dazu, zu entscheiden, wann man auf Sendung und wann man in den Dialog geht. Wann muss ich zum Beispiel etwas am Preis ändern? Wann muss ich etwas an meiner Wertschöpfungskette ändern? Wann ist es nicht mehr ok, wenn ich Palmöl in mein Produkt kippe?

All diese Fragen gehören nicht mehr nur in die Produktion und das Marketing verkauft das dann. Sondern Marketing ist Produktion. Marketing ist Produktpolitik. Und deshalb muss es sich auch implizit darum kümmern.

Bernhard Steimel: Jetzt haben wir es ja im Marketing – wenn man es ein wenig frech formuliert – mit den Jungs zu tun, die die schönen Bildchen malen, die für die Bilderwelten zuständig sind und sich über die Ästhetik austauschen.

Stehen wir vor einem Machtwechsel? Treten also diejenigen jetzt langsam ab, die ihre Sporen in der klassischen Werbung verdient haben? Und die spannende Frage: Wer kommt danach? Sind es die Digitalmarketing-Profis, die alles in eine Zahlenwelt gießen können und die totale Messbarkeit eines Marketingerfolgs propagieren? Oder sind es die eher empathisch gebildeten Social-Media-Leute, die in den Dialog mit den Kunden gehen können und in der Lage sind, auch mit kritischen Meinungen zu Produkt oder Dienstleistung umzugehen?

Gunnar Sohn: Da hat Professor Wippermann aber eine sehr pessimistische Prognose für Deutschland abgegeben – was die Deutschland AG, also die Topmanager, die ihre Karriereleiter schon ziemlich hoch erklommen haben und sich da noch einige Zeit weiter halten werden, angeht. Und das, was nachkommt, das ist ja wie beim Trainerkarussell in der Bundesliga, zumindest bei den börsennotierten Konzernen.

Er geht nämlich davon aus, dass die digitale Transformation in den Köpfen dieser Managergeneration noch ungefähr zwanzig Jahre dauern wird.

Markus Roder: Ich glaube, du hast grundsätzlich sehr recht. Der Zeitrahmen ist allerdings etwas, bei dem wir uns nicht sicher sein können. Es kann tatsächlich zwanzig Jahre dauern, wenn dieser Trainerkarussellmechanismus weiterhin der dominante ist. Es kann aber auch vergleichsweise schnell gehen. Denn auch heute werden Topmanager prinzipiell an Resultaten gemessen. Und wenn aber der Analytiker sehr stark ist, der Social Media tatsächlich über die KPIs misst, wenn das das Erfolgsmodell der Zukunft sein sollte, dann könnten wir von den zwanzig auf fünf Jahre runterkommen.

In den nächsten zwei bis fünf Jahren wird sich stark ändern, wie wir Markenerfolg messen, wie der Markenerfolg auch mit dem wirtschaftlichen Erfolg korreliert. Dann kann es nicht so sein, dass der abtretende Chef den nächsten benennt oder das ganze über die üblichen Gremien abgewickelt wird, sondern dann wird tatsächlich nach Köpfen gesucht werden.

Das Thema der Seilschaften wird sich in Deutschland auflösen müssen, wenn die Unternehmen weiterhin erfolgreich sein wollen.

Sollten aber eher die Empathiker gefragt sein, dann könnte es noch länger dauern, weil es relativ schwierig sein wird, die Notwendigkeit dieser Erfolgsmaßstäbe in irgendeiner Form zu kommunizieren. Die Leute werden mit der Zeit mitbekommen, dass das der Weg zum Erfolg ist. Und wenn es da ein Leuchtturmprojekt gebe, dass zum Beispiel der Commerzbank-Chef zum Hangout mit Kritikern bittet und das via klassischer Werbung kommuniziert, so dass die Leute mitbekommen, dass sie hier mit jemandem reden können, dass die Bank zur Verfügung steht, dann könnte das auch sehr schnell gehen.

Ich sehe aber im Moment, in dem recht Seilschaft-dominierten Karussell nicht die Möglichkeit, dass so etwas passiert.

Bernhard Steimel: Damit können wir den Reigen abschließen. Für mich ist die Quintessenz: „Kannst du mir keine Zahlen bringen, dann bestimme ich.“


Hier geht’s zum ersten, zum zweiten und zum dritten Teil des Interviews.

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