Digitale Transformation und der Einstieg in das Echtzeit-Marketing. Smarter Service Talk mit Adobe Systems.

Services machen Marken: Was machen Sie?

von Bernhard Steimel 19. September 2013

Wer seine Handlungsoptionen in der Zukunft identifizieren will, kann das grundsätzlich aus zwei Perspektiven tun: Die erste Ebene ist die der Identität: „Wer sind wir?“ Und die Zweite, die der Geschäftsfelder und des Nutzenversprechens: „Welche Wirkung erzielen wir?“

Für die digitale Transformation ist es wichtig, dass man die zweite Frage nicht nur innerhalb, sondern vor allem auch außerhalb der heutigen Kompetenzen untersucht. Letztlich geht es darum, was ich aus meinem Unternehmen noch machen kann. Wie kann ich auf die Veränderungen im Kaufverhalten und der Mediennutzung reagieren? Wie kann ich von davon profitieren? Und muss mein Unternehmen andere Wirkungen erzielen?

Wer mehr Zukunft (Chancen) sieht, hat mehr davon (in der Zukunft).

Die digitale Transformation erfordert ein Umdenken. Der Glaube an die bewährten Rezepte, an ein „weiter so“ muss nachhaltig erschüttert sein. Während das Wargaming als Stresstest dient und Bedrohungsszenarien liefert, die dem Führungsteam „feuern unter dem Hintern“ machen, bietet die Chancenentwicklung Freude und Spaß für das Führungsteam.

Beides mobilisiert die zentralen Triebkräfte von uns Menschen als Auslöser für jeden Veränderungsprozess nämlich Lustgewinn und Schmerzvermeidung. Sie erfordern jedoch gänzlich unterschiedliche Denkhaltungen: Während beim Wargaming ein pessimistischer und kritischer Blick auf die Dinge nützlich ist, braucht es bei der Entwicklung von Zukunftschancen ein progressiv, optimistisches Nachdenken ohne Scheuklappen und Denkverboten. Daher sollte man auch niemals rote und grüne Brille – wie sie Micic nennt – vermischen und es empfiehlt sich auch nicht beides nacheinander am gleichen Tag zu tun.

Dabei gilt laut Micic eine einfache Regel: „Wer mehr Zukunft (Chancen) sieht, hat mehr davon (in der Zukunft).“ Deswegen macht es Sinn das Führungsteam mit unterschiedlichen Kreativitätstechniken zu unterstützen, um möglichst viele Ideen zu generieren.

Starten Sie mit der Frage: Hat unsere Marken-Identität in Zukunft noch bestand?

Dazu muss man sich vergegenwärtigen, wie in der Vergangenheit häufig (Marken)-Identität formuliert wurde. Früher dachte man in statischen Markenbilder. Die Marke wurde im Labor gezeugt, ohne Kontakt mit der Außenwelt. Denn viele Marken-Botschaften stammen aus einer Zeit, in der die Marke dem Kunden die Welt erklärte und die Interpretationshoheit beim Absender der Nachricht lag. Jedoch bekommen immer mehr etablierte Marken die mediale Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager und die damit verbundenen wirtschaftlichen Auswirkungen zu spüren.

Dietmar Dahmen hat in seinem Vortrag „Die Marke spricht, der Prosument spricht mehr“ eindrucksvoll erklärt, warum dieses Kräfteverhältnis immer mehr außer Kraft gesetzt wird. Und Prof. Kruse hat es in seinem denkwürdigen Auftritt vor der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags sehr eindringlich auf den Punkt gebracht: Wer sich die „kreisende Erregung im Netzwerk“ zunutze machen will, muss ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen.

Denken Sie also nicht an die Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder welches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach Nutzung besser fühlen. Welchen Beitrag leistet Ihr Unternehmen um die Welt für ihre Kunden zu verbessern?

Müssen wir andere Wirkungen in der digitalen Welt erzielen?

Ich glaube, die Antwort lautet für die meisten Unternehmen: Ja. Zumal es viele Führungsteams gibt, die bislang ihr Unternehmen noch nicht von der Wirkung her gedacht haben. Stattdessen dominiert ein produktfokussiertes, herstellungsgetriebenes, lineares Denken wie es Michael Saylor aber auch Dietmar Dahmen im Gespräch mit mir konstatieren.

Wenn man aber wie eine Hardware-Company denkt, verpasst man viele Chancen, weil man ähnlich wie Best Buy versucht, die Neuentwicklung zu bremsen, indem man zum Beispiel Störsender in den Verkaufsflächen installiert, anstatt wie in den Apple Stores neue Zahlverfahren per Handy einzuführen, um den vernetzten Kunden besser zu bedienen. Eine Erkenntnis bleibt in jedem Fall: Man kann technologische Entwicklung nicht stoppen, man kann sie nur zu seinen Gunsten nutzen.

Aber wie denkt man das Unternehmen von der Wirkung her?

Dafür hat Dahmen ein einfaches Beispiel parat: „Was ist beispielsweise der Service von Samsonite? Ich kann meine Sachen sicher überall hin mitnehmen. Wichtig ist ’sicher‘ und ‚mitnehmen‘. Es geht nicht um die Hülle, das physikalische Produkt und auch nicht darum, welche Sachen ich mitnehme. Warum also tut Samsonite nicht das gleiche mit digitalen ‚Sachen‘? Warum erfindet Samsonite nicht Dropbox? Damit lassen sich auch Sachen überall hin und sicher mitnehmen.“

Oder wenn ich ein Fahrradhersteller wie Kettler wäre: „Was ist, wenn mein Fahrrad weiß, welches Wetter ist. Und bei Sonnenschein weckt es mich zehn Minuten früher, damit ich bequem zur Arbeit radeln kann. Das wäre ein ziemlich guter Service.“

Mit Dingen, die man außerhalb der physikalischen Produkte denkt, lassen sich Marken aktuell halten und attraktiv machen. Und Services machen Marken. Deshalb rät er Unternehmen: „Denken sie nicht nur daran, Ihr Produkt zu verbessern, denn Services werden der diskriminierende Vorteil sein!“ Daher muss die zentrale Frage lauten:

Wie kann ich einen digitalen Service außerhalb meines Produktes liefern?

Bei der Vorstellung des E-Book-Readers „Kindle“ beispielsweise stellte Jeff Bezos fest: „Is not a device, it’s a service“. Anhand dieses Produktes zeigt sich, dass es die physikalische Manifestation und Erweiterung des Service darstellt, den Amazon seinen Kunden anbietet, um digitale Medien zu nutzen.

Wie das auch einer klassischen Produkt Company gelingen kann, zeigt das Beispiel Nike. „In der Vergangenheit haben wir daran gearbeitet, bessere Schuhe und Kleidung zu machen“, sagte Stefan Olander, Vice President Digital Sports bei Nike, anlässlich der Vorstellung des neuen digitalen Trainingskonzeptes „Nike Fuel“ in London.

Das Nike+ Fuelband hilft Menschen aktiv zu bleiben. Bereits 2006 startete die Nike+ Community für Läufer, die inzwischen über sechs Millionen Mitglieder hat. Durch eine Smartphone-App – die seit kurzem kostenlos für iPhone und Android zur Verfügung steht – oder einen Chip im Schuh können Läufer die zurückgelegte Distanz und den genauen Streckenverlauf erfassen und online über die Nike+ Plattform oder Facebook und Twitter mit Freunden teilen sowie mit anderen Joggern virtuelle Wettkämpfe austragen.

Mit den gesammelten Daten läutet nun Nike die nächste Stufe ein und lud im Frühjahr erstmals zum Nike+ Accelerator Programm ein, um weitergehende Anwendungen und neue Ideen zu fördern und zu entwickeln.

Die Initiative ist Teil der Bemühungen von Nike, stärker zu einem Technologieunternehmen zu werden. Das Unternehmen mit 24 Milliarden Dollar Umsatz im vergangenen Jahr könne längst nicht mehr von Schuhen und Kleidung allein leben, sagt Olander. Man müsse ein Technologiegeschäft aufbauen, um besser bei Kunden anzukommen, die an Smartphones und Social Media gewohnt sind.

Ein anders Beispiel liefert Burberry, das konsequent Digitale Touchpoints nutzt, um neue Services zu bieten. Im Bereich digitaler Fashion-Shows setzte das Unternehmen Maßstäbe, indem es den Kunden ermöglicht, bereits während einer Show die gezeigten Modeartikel online zu erwerben.

Nicht produkt-, sondern servicegetriebenes Denken eröffnet diese Chancen. Suchen Sie nach dem Öko-System, in dem Sie zur Plattform für Services auch von Dritten werden. Denken Sie außerhalb Ihrer Produktwelt!

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