Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden!

Digitale Transformation: Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden!

von Bernhard Steimel 23. Januar 2014

Digitale Transformation oft delegiert: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“

Wir befinden uns in einem langfristigen Veränderungsprozess. Der Veränderungsumfang wird von den meisten Unternehmen nicht in aller Konsequenz erkannt. Wie groß der von Konsumenten ausgehende Veränderungsdruck ist, hängt vom Geschäftsmodell der einzelnen Branchen und Unternehmen ab.

Im tatsächlichen Geschäftsprozess, das heißt in der realen Wertschöpfung der Unternehmen, gibt es allerdings momentan noch wenig Druck und dieser wird auch nicht vom Konsumenten erhöht. Dies wird sich in den nächsten Jahren erst noch entwickeln. Daher handeln viele Unternehmen eher taktisch als strategisch.

Digitale Transformation: Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden!

So gibt es nur sehr wenige Unternehmen, die als Innovatoren agieren und bereits einen Schritt weiter sind. Sie haben die Tragweite des Themas vollumfänglich erfasst. Die meisten Unternehmen haben jedoch erhebliche Schwierigkeiten sowohl bei der Strategieformulierung als auch bei der Strategieumsetzung und dem damit verbundenen Change-Management.

Den größten Fehler, den man machen kann, ist jedoch die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar ein Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“

Dezentralisierte Entscheidungsprozesse sind erfolgskritisch

Das Thema Wandel ist als unternehmerische Herausforderung nicht neu. Wandel ist seit vielen Jahrzehnten auf der Agenda im Top Management. Insofern ist es nicht verwunderlich, wenn im Zuge einer globalen, gesellschaftlichen Veränderung das Thema Change-Management auch in Organisationen wieder auf die Agenda kommt.

Seit etlichen Jahren beschäftigt sich die Forschung damit, wie Wandel in Organisationen funktioniert und wie er gesteuert werden kann. Und ob Wandel überhaupt gesteuert werden kann. Dazu ist es erforderlich, häufig an die weichen, mitunter nicht konkret diskutierten Themen heranzutreten. Solche Themen liegen zum Beispiel im Bereich der Führung, der Verteilung von Macht in Organisationen:

Wer hat über was zu entscheiden? Wo liegt die Interpretationshoheit in Organisationen?

So ist zum Beispiel eine Auseinandersetzung mit Social Media häufig damit verbunden, dass es zu einer Dezentralisierung der Machtverteilung kommt. Das heißt, die Macht muss stärker in der Fläche auf die Mitarbeiter verteilt werden. Sowohl im Top Management, als auch im mittleren Management sollte Macht abgegeben werden.

Die weichen Faktoren zielen aber nicht nur auf Führung und Macht. Es kommt hier ebenfalls die Mikropolitik ins Spiel. Es geht um Partikularinteressen, entweder von Einzelpersonen oder von relevanten Teilparteien. Die Frage ist, wie diese Teilinteressen bedient werden können: Gibt es Konsens-Lösungen? Sind Organisationen überhaupt in der Lage, auf Basis ihrer Selbstorganisation eine kulturelle Veränderung anzustreben?

Dies hat wiederum mit dem Thema (personeller) Energie zu tun: Welche Art von Energie ist in Unternehmen vorhanden?

Die richtige Energiezufuhr ist entscheidend

Alexander Rossmann„Unternehmen, die weniger stark hierarchisch geprägt sind, meistern kulturelle Veränderungen besser, denn sie setzen eher auf dezentralisierte Entscheidungsprozesse… Sie können dadurch hochgradige Energievorräte auf Mitarbeiterbasis aufbauen. Denn Menschen sind produktiver und innovativer, wenn sie mit einem positiven Energiezustand in die tägliche Arbeit gehen, sich also auf die Arbeit freuen und mit anderen Menschen etwas zu gestalten.“ Das gab Prof. Dr. Alexander Rossmann von der Universität Reutlingen im Smarter Service Talk zu Protokoll.

Diese Beschäftigten sehen einen Sinn in ihrer Tätigkeit und empfinden ihre Arbeit nicht als Belastung, sondern als etwas, das Spaß vermitteln kann. Diese Menschen sind weniger oft krank, und bringen sich überproportional in die Entwicklung des Unternehmens ein.

Für jeden Veränderungsprozess, und somit auch für die Digitale Transformation, ist es von hoher Relevanz, wie diese (personellen) Energien zu heben sind, um ein Momentum für den Wandel zu erzeugen. Das ist vor allem eine Frage der Führung, der Prozessorientierung sowie der Einbindung der Menschen in relevante Prozesse.

„Unternehmen benötigen keine Mittel der Energiezufuhr, sie sollten die Energien einfach nicht schmälern. Denn Menschen sind sehr energiegeladene Lebewesen und haben Lust an gemeinsamer Gestaltung. Wenn eine Organisation nur ein mittleres Energielevel hat, dann hat man vermutlich über Jahre hinweg eher solche Strukturen und Prozesse geschaffen, die Energie destruktiv unterdrücken oder die gar nicht daran interessiert sind, dass die Mitarbeiter energetisch ihre Aufgabe angehen, kreativ werden, eigene Lösungen finden oder sogar eigenverantwortlich beginnen, gewissen Dinge umzusetzen.“

In dem Moment, wenn man beginnt, Mitarbeiter aktiv in Strategie- und Veränderungsprozesse einzubinden, entsteht plötzlich ein sehr hohes Momentum. Es ist plötzlich sehr viel Energie da, die auch greifbar wird. Die zentrale Fragestellung lautet jetzt: Ist die bestehende Hierarchie, die bestehende Führungsstruktur in der Lage, mit einem solchen Energie-Momentum umzugehen?

Denn der Energieschub auf der einen Seite verlangt von der anderen Seite die Bereitschaft, etwas abzugeben. Diese Führungskultur ist aber eher unterentwickelt und oftmals nicht im erforderlichen Maße vorhanden.

Schreibe einen Kommentar

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.

Ähnliche Beiträge