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Digital Change: Die Architektur des Wandels bestimmen

von Bernhard Steimel 19. Februar 2014

Der Veränderungsprozess muss bereits zum Start im Fokus stehen


Ausführlich nachzulesen in unserer aktuellen Studie: „Praxisleitfaden Digitale Transformation“


Laut Prof. Dr. Alexander Rossmann, Professor für Marketing und Vertrieb an der Hochschule Reutlingen und Research Associate am Institut für Marketing an der Universität St. Gallen, ist in Deutschland die Digital Change-Kompetenz häufig weniger stark ausgeprägt als im anglo-amerikanischen Raum:

Prof. Dr. Alexander Rossmann„In unserer Kultur konzentrieren wir uns generell zu sehr auf Inhalte und damit auf Details. Wir beschäftigen uns damit, was gemacht werden soll. Wichtiger ist aber der Aspekt, wie diese Inhalte entwickelt und in der Praxis gebracht werden. Wir leiden generell an einer zu schwach ausgeprägten Prozessorientierung. Damit sind weniger Geschäftsprozesse gemeint, sondern eher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse.“

Unternehmen sollten sich vor allem zu Beginn stärker damit auseinandersetzen, wie Inhalte überhaupt entwickelt werden, welche Bereiche zu beteiligen sind, wie entsprechende Entwicklungsprojekte gesteuert werden müssen und wie es gelingt, unternehmensexterne Expertise in die Prozesse einzuspeisen. Dann ist die Entstehung des „Was“ nur eine Frage der Zeit, vor allem entstehen dann nachhaltig bessere Chancen, die Strategie inhaltlich auf einer tragfähigen Grundlage umsetzen zu können.

Durch Digital Change Beteiligungsprozesse organisieren, zentrale Plattformen schaffen

Wandel ist immer etwas, das über Kommunikation vermittelt wird. Rossmann spricht hier vom Nadelöhr der Kommunikation.

Wird mit den Mitarbeitern oder mit einer kritischen Masse aus Mitarbeitern überhaupt über Wandel kommuniziert? Erfahrungsgemäß geschieht das zu selten. In den klassischen Strategieprojekten sind es meist kleinere Personengruppen, die über das Schicksal vieler entscheiden sollen. Dies funktioniert aber nur selten wirklich gut. Die Frage ist: Wie kann Beteiligung organisiert werden? Wie kann Beteiligung am Kommunikationsprozess zur Veränderung organisiert werden?

Es gibt etliche Strukturmodelle aus der systemischen Beratung, die angewendet werden können. Das beginnt bei Großgruppenmodellen, geht über funktionale Change-Architekturen bis hin zur Steuerung von Projekten über sogenannte cross-functional Teams und Lenkungsgruppen, die eine exklusive Prozessverantwortung haben.

Digital Governance-Strukturen sollten helfen, Ressourcen zu mobilisieren, schnell neue digitale Fähigkeiten zu erwerben, einen gemeinsames Set an „Digital Services“ aufzubauen und die Redundanzen im System auf ein Minimum zu reduzieren, um so auch kosteneffizient den Wandel voranzutreiben. Oftmals erfordert das einen Mix aus erfahrenden Mitarbeitern und Externen, die fehlende Kompetenzen ausgleichen und eine neue Sicht auf die Dinge mit ins Unternehmen bringen.

Fallbeispiel: Axel Springer IdeAS
Das Medienhaus Springer treibt derzeit massiv seine Digitalisierung voran: Ein Baustein dabei ist – neben dem Axel Springer Plug&Play Accelerator – das bisher kaum in Erscheinung getretene Projekt Axel Springer IdeAS. Dahinter verbirgt sich zum einen eine Art IT-Knotenpunkt für das komplette Medienhaus und zum anderen eine Art Ideenschmiede bzw. Brutkasten für verlagsnahe Online-Projekte und somit Start-ups.

 

Oftmals hat diese Organisationsform den zusätzlichen Vorteil, dass diese Menschen sehr eng zusammenarbeiten und besser zusammenarbeiten als cross-functional Teams, die in der Organisation auch geografisch verstreut arbeiten.

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Die exklusive Prozessverantwortung kann am besten über eine entsprechend neu zu besetzende Führungsposition als Teil des Management Teams geregelt werden.

Die Durchschlagskraft eines jeden Digital Transformation-Programms ist davon abhängig, ob der verantwortliche Manager die Autorität erlangt, die Unternehmensorganisation im Sinne des Kunden zu verändern. Dieses Ansehen erlangt er zu Beginn durch seine Position im Unternehmen, oftmals als Leiter einer Stabsabteilung im Marketing, mit einem roten Telefon zum CEO. Durchschlagskraft bekommt die Initiative erst durch die vom Top Management verliehene Autorität. Nachhaltig wird der Erfolg erst durch die Verdienste, die man sich mit der Zeit erarbeitet.

Starbucks hat im Jahre 2012 einen CDO engagiert, der für Mobile, Social Media, Loyalität und Kundenkarten-Programm sowie für eCommerce und die digitale Infrastruktur in den Coffee Shops zuständig ist.

Zu den Erfolgsfaktoren zählt, sich zunächst an den Prioritäten der Geschäftsführung auszurichten, und mit einfachen und verständlichen Reports dafür zu sorgen, dass die Stimme des Kunden auch in den Fluren der Geschäftsführung gehört wird. Auch wenn er keine operative Verantwortung trägt, sollte der CDO den Hut für alle kundenbezogenen Marktforschungstätigkeiten aufhaben. Eine wichtige Überlebensstrategie besteht darin, sich unübliche Verbündete zu suchen und bei Bedarf unüberwindbar erscheinende Hindernisse mit der Unterstützung des CEO auszuräumen. Dazu müssen sich die Erfolge eines jeden Digital Transformation Programms in den Geschäftskennzahlen messen lassen und kundenfokussierte Verhaltensweisen ausgezeichnet werden.

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