Das Digital Maturity Model - Teil 1

Das Digital Maturity Model – Befähigungskeitsnachweis für die digitale Transformation

von Bernhard Steimel 12. Januar 2015

Gemeinsam mit WirtschaftsWoche und dem Neuland-Team habe ich den Digital Transformation Award entwickelt und mit über 100 Teilnehmern zum Erfolg geführt. Mit dem Digital Maturity Model haben wir in Zusammenarbeit mit dem Research Center for Digital Business an der Hochschule Reutlingen ein Verfahren geschaffen, mit dem Unternehmen gezielt ihre digitalen Fähigkeiten auf den Prüfstand stellen können.  In Teil 1 unserer Beitragsserie stellen wir nun zunächst die Bewertungsgebiete dieses Reifegrad-Modells vor:


Die acht Dimensionen des Digital Maturity Models

Das Digital Maturity Model besteht aus insgesamt 32 Einzelkriterien. Es bietet eine Metrik zur Beurteilung der digitalen Reife aus Sicht unterschiedlicher Stakeholder. Mit diesem Verfahren lassen sich Handlungsfelder und konkrete Optimierungspotentiale in Einzelbereichen aufdecken. Das Digital Maturity Model schafft so die Grundlage für die Roadmap-Entwicklung und ein Referenzmodell für die nachhaltige Weiterentwicklung der Digital Excellence.

1 – Strategy

Die Dimension „Strategy“ erfasst den Reifegrad der Digital-Strategie. Die Unternehmensführung muss eine Digital-Strategie entwickeln, die disruptive technologische Entwicklungen und die Veränderungen im Konsumentenverhalten miteinbezieht. Diese Digital-Strategie muss dann im Unternehmen dokumentiert und kommuniziert werden (O’Reilly 1989). Zudem ist es wichtig, dass die Vision des Managements, zusammen mit dem neuen Business Model, konsequent der gesamten Organisation vermittelt wird (Lucas und Goh 2009, S. 48). In dieser Strategie Dimension, wird genau dies abgefragt. Zusätzlich wird geprüft, wie und in welcher Häufigkeit, neue Erfahrungen zur Anpassung der Digital-Strategie führen.

2 – Leadership

In der Dimension „Leadership“ wird die Rolle des Führungsteams bei der Umsetzung der Strategie untersucht. Das Mittlere- und Top-Management muss die neuen Technologien erlernen und ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels schaffen (Sherif und Menon 2004, S. 269). Das Management Commitment, involvierte Funktionsbereiche sowie die herrschende Führungskultur sind wichtige Indikatoren für den Change Prozess.

Je mehr Bereiche digital arbeiten und denken, desto erfolgreicher ist das Unternehmen bei der Umsetzung der Transformation. Wenn alle Führungskräfte mit der Umsetzung und Gestaltung der Digital-Strategie beauftragt sind, wird auch die Steuerungsproblematik bedacht. Denn eingefahrene Führungssysteme erstarren mit der Zeit wenn Mitarbeiter, z. B. durch extrinsische Belohnungssysteme, geführt werden. Dadurch entsteht wenig Interesse beim Mitarbeiter, Aufgaben auszuführen, die das Senior Management dem Anschein nach nicht wertschätzt. Des Weiteren ist für den Wandel im Unternehmen wichtig, dass die Mitarbeiter nicht in die Kompetenz-Falle tappen.

Diese entsteht dann, wenn Mitarbeiter von der Überlegenheit der eingesetzten Technologie überzeugt sind und dadurch neue digitale Tools und Prozesse ablehnen. Letztlich muss die Führungskultur so ausgerichtet sein, dass Mitarbeiter sich nicht mit der Einstellung ausruhen: „Wir haben das schon immer so gemacht, daher muss nichts geändert werden“ (Leonard-Barton 1992, S. 123; Lucas und Goh 2009, S. 48).

3 – Products

Wie tief die digitale Transformation im Produkt- und Dienstleistungsangebot bereits greift ist, soll in der Dimension „Products“ erhoben werden. Die Fragen erstrecken sich dabei von Kundenvorteilen, über den Innovationsgrad im Geschäftsmodell, über die Digitalisierungstiefe bis hin zum Wertschöpfungsanteil der Digitalisierung. Nach Christensen’s Theorie, werden disruptive Technologien häufig zu Beginn nur von einem ökonomisch uninteressanten Teil der Kundschaft nachgefragt. Einer der Gründe, warum disruptive technologische Produkte und Dienstleistungen von großen Unternehmen nicht rechtzeitig gesehen werden, liegt daran, dass die Entscheidung meist anhand der aktuellen Wirtschaftlichkeit bewertet wird (Christensen 1997; Christensen und Raynor 2003).

4 – Operations

Die Dimension „Operations“ setzt sich zum einen mit der Agilität von Geschäftsprozessen auseinander, zum anderen soll hier festgestellt werden, inwiefern digitale Kanäle bereits genutzt werden: sei es bei der internen oder externen Zusammenarbeit. Ein Unternehmen, das mit der Ablösung einer Technologie konfrontiert ist, muss seine Fähigkeiten nutzen, um den Wandel im Unternehmen zu gestalten (Galliers 2006). Außerdem stehen hier die Ressourcenzuweisung für die Umsetzung der Digital-Strategie, die Integration von digitalen Aktivitäten und Digitalisierung im Betriebsmodell auf dem Prüfstand. Zu Ressourcen gehören die internen und externen Mitarbeiter, Equipment, Technologien, Budget, Produkt Design und Beziehungen (Christensen und Overdorf 2000, S. 68).

5 – Culture

Mitarbeiter im Unternehmen müssen täglich anhand ihrer Einschätzung ihren Arbeitstag gestalten, wie z. B. welcher Kunde als nächster Priorität hat oder ob eine Produktidee für das Unternehmen attraktiv ist oder nicht. Die Art und Weise dieser Ausführung und Entscheidungsfindung bildet die Unternehmenskultur.

Dabei definiert die Kultur die Entscheidungsfindungsprozesse des Unternehmens. Dadurch kann eine Unternehmenskultur zur Innovationsbremse werden (Lucas und Goh 2009, S.47; Christensen und Overdorf 2000). Die „Culture“ Dimension setzt sich darüber hinaus mit der Offenheit in der Kommunikation auseinander. Durch die Rubriken Transparenz, Dynamik, Kommunikationsintensität und Change Management soll ein adäquates Bild der Kultur erfragt werden.

6 – People

In der Dimension „People“ wird betrachtet, inwiefern das Unternehmen bereits digitale Expertise erlangt hat, und das permanente Lernen institutionalisiert wurde. Auch wird überprüft, ob die notwendigen Ressourcen in Umfang und Qualität vorhanden sind, um den Weg der digitalen Transformation zu gehen.

7 – Governance

Die Unternehmenssteuerung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Digital-Strategie. In der Dimension „Governance“ wird überprüft, wie verbindlich und ganzheitlich die Digital-Strategie umgesetzt wird, und welche Steuerungsinstrumente dafür zum Einsatz kommen.

8 – Technology

Digitale Technologien und Software sind wichtige Enabler für die digitale Transformation. Entscheidend dabei sind die Fähigkeiten zur Daten-Analyse, zum Cross-Channel Management, der Prozessautomatisierung sowie die Agilität der unterstützenden Systeme. Eine Untersuchung, inwiefern die Digital-Workplace-Konzepte bereits umgesetzt sind und wieweit das Potential der Digitalisierung für die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung genutzt wird, rundet die Dimension „Technology“ ab.


Literatur
O’Reilly, Charles (1989), „Corporations, culture, and commitment: motivation and social control in organizations“, California Management Review, 31 (4), 9–25.

Lucas Jr., Henry C. und Jie Mein Goh (2009), „Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution“, Journal of Strategic Information Systems, 18 (1), 46–55.

Sherif, Karma und Nirup M. Menon (2004), „Managing technology and administration innovations: four case studies on software reuse“, Journal of the Association for Information Systems, 5 (7), 247–281.

Leonard-Barton, Dorothy (1992), „Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development“, Strategic Management Journal, 13 (S1), 111–125.

Christensen, Clayton M. (1997), „The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail“, 1. Auflage. Bosten: Harvard Business School Press.

Christensen, Clayton M. und Michael E. Raynor (2003), „The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth“, 1. Auflage. Bosten: Harvard Business School Press.

Christensen, Clayton M. und Michael Overdorf (2000), „Meeting the Chellenge of Disruptive Change“, Harvard Business Review, 78 (2), 66–76.


Mehr dazu gibt’s im Digital Transformation Report 2014 – hier bei uns im Download-Center.

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