Das große Ideensterben

Das große Ideensterben

von Gastautor 16. Januar 2015

Ein Gastbeitrag von Dietmar Dahmen

Sie wissen was ein Segway ist, oder? Das sind diese fahrenden Stehpulte auf denen (meist) ganze Touristengruppen durch die Stadt zoomen. Sind Sie selbst schon mal einen Segway gefahren? Die meisten sagen jetzt: ja. Haben Sie einen gekauft? Die meisten sagen jetzt: nein. Segway hat sein Verkaufsziel um 90 Prozent verfehlt. Und die Verkaufsziele wurden nicht irgendeinem Neuling definiert.

Jeff Bezos von Amazon nannte die Erfindung, so revolutionär, „sie verkauft sich von selbst“. Steve Jobs war zuerst etwas skeptischer: „I live seven minutes from my grocery store and I am not sure if I would use Ginger to get there“ (Ginger war der Code-Name von Segway.). Später widerrief Jobs seine Aussage und verkündete, dass der Segway so revolutionär sei, wie der PC. Ich habe keine Theorie darüber, warum er seine Meinung änderte.

Aber ich habe eine Theorie darüber, warum manche Erfindungen einschlagen und andere eben nicht. Ein Theorie, was Menschen brauchen, um neue Ideen anzunehmen. Eine Theorie, warum bis zu 90 Prozent hoch innovativer Projekte scheitern, ganze Firmen innovationsaversiv agieren und traditionsreichste Unternehmen mit offenen Augen Neuerungen nicht erkennen, nicht nutzen und dann unabwendbar zugrunde gehen.

Neues ist Change. Und Change braucht Change-Management

Fakt Nummer 1: Menschen hassen Änderung. Ohne Änderung geht alles viel leichter. Das liegt daran, dass wir bestehende Handlungsmuster ohne großartigen Energieaufwand wiederholen können. Die gedankliche Energie ist teilweise so gering, dass wir selbst komplizierteste Handlungen nahezu unbewusst durchführen, wenn sie automatisch ablaufen. Wir bemerken sie gar nicht, sie kommen nicht ins Bewusstsein. Sie steigen ins Auto und sind „plötzlich“ im Büro. Sie laufen von der U-Bahn nach Hause und stehen „plötzlich“ vor ihrer Tür. Ampeln, Abfahrten, Gehsteige rauf und runter… alles lief „automatisch“. Blöd nur, wenn das Büro jetzt woanders ist. AHHHHH NEIN! Ich bin aus Versehen zum alten Büro gefahren! Wir alle kennen diese Gedanken-LOSIGKEIT.

Unser Körper findet Gedankenlosigkeit prima. Je weniger wir nachdenken müssen, desto mehr Energie können wir sparen. Das denkende Hirn benötigt bis zu 20 Prozent der Körperenergie. Das ist viel zu „teuer“, besonders wenn man bedenkt, dass es nur 2 Prozent des Körpergewichtes ausmacht.

Um diesen „Gedankenlosigkeits-Automatismus“ zu fördern und neues Lernen und somit neuen Energieaufwand zu vermeiden, spielt unser Gehirn uns einige ausgeklügelte Tricks vor. Wenn wir diese Tricks kennen, können wir entsprechend kontern und so erreichen, dass unser Innovations-Potential auf bessere „Wahrnehmungs-Chancen“ trifft.

Das Gute ist der Feind des Besseren

Wir suchen Lösungen im „grünen“ Bereich. Wenn es klappt, sehen wir oft nicht die Notwenigkeit, es zu ändern. Laufen oder Fahrrad fahren funktioniert gut. Warum soll ich auf einen Segway umsteigen? Es ist nicht Not-wendig: Es wendet also keine Not ab. Ich habe ja keine Not. Es gibt also nichts abzuwenden!

Blöd nur, dass unser Business meist nicht darauf basiert Not abzuwenden. Wir leben in einer Welt, die eher „Vorteils-bringend“ ist, als „Not-wendig“. Unser Hirn lebt jedoch in einer völlig anderen Welt. Unser Hirn will Not vermeiden. Wir haben viel mehr Angst vor Verlust, als Freude am Gewinn (siehe auch: Loss Aversion, Amos Tversky und Daniel Kahneman). Geben Sie Ihre Telefonnummer eher her um eine 10 Euro Gutschrift zu bekommen, oder um einen 10 Euro Preisaufschlag zu vermeiden? Preisaufschlag! NEIN! FURCHTBAR! DAS MUSS ICH VERMEIDEN! Inhaltlich ist beides das Gleiche.

Wir fürchten, das Alte zurückzulassen (Loss Aversion), sehen das Bekannte als sicher, wollen warten, bis andere das Neue testen, bis die Innovation in der Version 2 dann „besser“ wird. Bis jeder es hat. Bis es nicht mehr neu ist, sondern bekannt. „Early followers“ nennen wir das und sind beruhigt. Wir denken, dass der frühe Vogel zwar den Wurm kriegt, die zweite Maus aber den Käse. Wir wollen nicht neu lernen, sondern das, was uns jemand anderer zeigt, nachmachen. Wir haben im Hirn Spiegelneuronen, also Neuronen, die uns helfen, einfach zu spiegeln, was andere uns zeigen. Der Gitarrenlehrer zeigt den Griff, wir machen ihn nach. Ganz einfach.

Was wir nicht haben, sind „BETTER SOLUTION NEURONS“: Wir sind zufrieden mit der bekannten, „guten“ Lösung und sehen die neue, die bessere Lösung nicht. Zahlreiche Experiemente beweisen, dass wir bessere Lösungen nicht erkennen, wenn uns gute Lösungen bekannt sind. Das Gute macht uns blind für das Bessere. Sind die guten Lösungen uns nicht bekannt, sind wir also gedanklich frisch und nicht durch das Gute vorbelastet, erkennen wir die bessere Lösung recht schnell. ALTES WISSEN HINDERT UNS, NEUES WISSEN ZU ERKENNEN.

Keine Lösung ohne Problem

Meist betreue ich bestehende Companies. Manchmal aber auch Startups. Der größte Unterschied zwischen den beiden ist meiner Meinung nach der Gundansatz der Arbeit an sich. Bestehende Companies arbeiten meist an bekannten Problemen und optimieren bekannte Lösungen. Startups hingegen arbeiten an noch unbekannten Problemen und entwickeln unbekannte Lösungen.

Das Problem entsteht dann, wenn die Startups ihr Problem als massiv ansehen (Laufen ist ein Problem!), der Markt das Problem aber gar nicht sieht (Laufen ist voll okay.). Die Folge ist, dass Startups ihre Lösung komplett überbewerten (Segway wird einschlagen wie der PC!), der Markt aber den eigentlichen Sinn der Lösung gar nicht erkennt: Ich habe kein Problem! Und ohne Problem, brauche ich keine Lösung. Erschwerend kommt hinzu, dass die Startups von der Funktionsfähigkeit ihrer Lösung völlig überzeugt sind: Klar klappt es! Der Markt aber denkt: Das klappt sicher nicht. Und wartet lieber auf Version 2.

Wie können sie es schaffen, dass der Markt die Genialität einer Lösung erkennt? Wie erreichen Innovatoren, dass der Markt sie versteht?

Alles, was man erklären muss, funktioniert nicht

Schauen wir uns die beiden großen Arten der Erfindungen an. Das eine Extrem sind minimale Verbesserungen. Der Nassrasierer, der nicht mehr nur zwei Klingen hat, sondern drei, vier oder fünf. Das andere sind extreme Innovationen, wie das iPhone.

Miniminale Verbesserungen sind leicht verständlich. Klar, drei Klingen sind besser als zwei. Aber sie rocken uns nicht vom Teller. (WOW! UN-PACK-BAR!!! DAS ÄNDERT ALLES.)

Das große Ideensterben

 

Wenn Sie minimale Innovationen spannend machen wollen, setzen Sie auf das UNBEKANNTE im BEKANNTEN. Auf das ANDERE im GLEICHEN! Prof. Dr. Torsten Tomczak nennt hier Dyson Staubsauger als Beispiel. Dyson ist auch nur ein Staubsauger. ABER: Er sieht cool aus. UND: Dyson bekämpft den Saugkraftverlust. Andere Sauger haben Saugkraftverlust, Dyson nicht. Deshalb lieben ihn meist Männer und zahlen gerne 250 Euro mehr als für einen anderen Staubsauger.

Was aber, wenn Sie bahnbrechende Innovationen im Ärmel haben. Was sollten Sie dann tun? Mein Tipp: Setzen Sie auf das BEKANNTE im UNBEKANNTEN. Auf das NORMALE im ANDEREN! Steve Jobs nannte das iPhone „Phone“! Es ist KEIN Phone! Er sagte, es sei wie ein iPod. Ist es nicht. Er vermarktete eine der größten Revolutionen der neueren Geschichte als normale Weiterentwicklung des Bestehenden. Jeder kapierte das sofort. Cooles Handy plus kostenloser iPod: Klasse!

Ein paar Jahre zuvor hatte Apple versucht, den NEWTON zu verkaufen. Der Newton war quasi iPhone 1.0, aber der Markt nahm das Gerät nicht an. Der Markt war nicht reif, sagen viele. Ich glaube, es lag eher daran, dass der Newton als radikale Innovation positioniert wurde. Es gab komplizierte Werbung, die in vielen Worten, Bildern und Grafiken erklärte, wie dank Newton alles anders wird. Der Markt sah aber keinen Grund, alles anders zu machen. Newton ERKLÄRTE sich lang und breit. Mein Hinweis: Alles, was man erklären muss, funktioniert wahrscheinlich nicht.

So schmerzhaft es auch ist, spielen Sie die Radikalität Ihrer Innovation herunter. Setzen Sie auf Bekanntes.

Das große Ideensterben

 

Das selbstfahrende Auto von Google ist eine absolut radikale Innovation. Es weiß – dank Google Kalender – wann Sie wo sein müssen. Es weiß – dank Youtube – welche Musikvideos Sie gut finden, weiß, ob sie Rezepte mit Lachs gegoogelt haben. Es weiß, wo Lachs im Angebot ist und schlägt Ihnen vor, statt gleich zum Meeting, erst in dem Geschäft, das Lachs im Angebot hat, vorbeizufahren. Das Auto schlägt vor, den Lachs zu bestellen. Das Auto ist bereit, Ihren Kontakten zu mailen, dass Sie fünf Minuten später kommen.

RA-DI-KAL, was Google da hinstellt! Und wie vermarktet Google diese Datenrevolution? Süß. Nett. Einfach: „Google Taxi“. Das versteht jeder. Aber Achtung: Es ist genau so wenig ein Taxi, wie das iPhone ein Phone ist.


Unser Gastautor

Das große Ideensterben

 

Dietmar Dahmen ist weltweit nachgefragter Speaker, Innovationsexperte, Inspirator und Motivator – live zu erleben am 23. Januar in Wien.

Über 20 Jahre Marketing und Werbung in Hamburg, Los Angeles, München, New York und Wien.

Dietmar Dahmen begann als Strategischer Planer (Lintas) und wurde dann Creative Director (DDB-Heye), Executive Creative Director (Ogilvy) und Chief Creative Officer (BBDO).

Heute arbeitet er als Speaker, Innovationsexperte und Creative Consultant. Er ist President des Board of Advisors bei Mediahead Zürich und Member of the Board of Advisors bei SummitNYC, New York. Seit 2011 hält er zusätzlich die Position des Chief Innovation Officer bei ecx.io.

Schreibe einen Kommentar

Ähnliche Beiträge