Service Engineering

Ein Produkt, das mit Sensoren ausgestattet und ins Internet eingebunden ist, verändert seinen Charakter. Es wird zum Service. Dies betrifft etwa den Smart-Home-Bereich. Der vormals simple Alltagsgegenstand Türschloss wird intelligent durch die Anbindung ans Web und den mobilen Zugriff von unterwegs.

Diese neu entstehende Servicewelt muss mit der gleichen Akribie entwickelt und gestaltet werden wie ein Massenprodukt. Zwar werden in Deutschland technische Produkte mit hohen Qualitätsstandards produziert, die Expertise zum Entwickeln von Services ist in den meisten Unternehmen jedoch noch vergleichsweise schwach ausgeprägt. Konstruktionsbüros für Dienstleistungen einzurichten, ist jedoch notwendig.

Design Thinking: Innovationen müssen am Leidensdruck ansetzen

Nicht selten werden Produkte unter Zeitdruck auf den Markt gebracht, ohne dass Kunden in den Entwicklungsprozess involviert waren. Das mag ein Grund sein für die hohe Quote an Innovationen, die mangels Kundeninteresse schnell wieder vom Markt verschwinden.

 

Design Thinking stellt ähnlich wie Open Innovation eine Methode dar, mit der Nutzer und Experten in die Produkt- und Serviceentwicklung einbezogen werden können. So gelingt es, Innovationen dort anzusetzen, wo tatsächlich ein Leidensdruck bei den Verbrauchern vorhanden ist.

Verzichten Unternehmen auf Customer Experience Management und den Kundendialog, laufen sie Gefahr, dem in Deutschland zu beobachtenden Drang zum „Feature-Fetischismus“ nachzugeben. Das Problem dabei ist, dass Services das Leben der Nutzer dann nicht einfacher, sondern im Gegenteil komplizierter machen.

Die Maßgabe muss aber lauten: „reduce to the max“. Dabei darf Komplexität nicht mit Kompliziertheit verwechselt werden. Denn ein Touchscreen, der leicht zu bedienen ist, verbirgt im Hintergrund eine hohe technische Komplexität.

Unified Service: IT-Silos aufbrechen und Kundenanliegen lösen

Ein Kunde, der seinem TK-Anbieter zum x-ten Mal schildern muss, was genau sein Problem ist, hat es nicht mit ignoranten Menschen zu tun, sondern sehr wahrscheinlich mit veralteten IT- und Kommunikationssystemen. Unternehmen müssen ihre Prozessorganisation dahingehend verbessern, dass sie nach außen und nach innen gut vernetzt sind und es dem Kunden im Servicefall so einfach wie möglich machen.

Um dies zu erreichen, sollten sie wiederum die Kundensicht einnehmen und Verbesserungen an der Stelle realisieren, wo eine hohe Dynamik zu beobachten ist: an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Hier müssen Silos aufgebrochen und durchgängige Verantwortlichkeiten geschaffen werden, damit den Kunden konsistente Serviceerlebnisse über verschiedene Kanäle ermöglicht werden.

Wichtig ist es auch, das Verursacherprinzip einzuführen. Der Mehraufwand, den ein Nutzer im Servicefall kommuniziert, sollte eindeutig einer Abteilung zugeordnet werden können. Nur so entsteht ein Verständnis darüber, was den Kunden dazu gebracht hat, sich an das Unternehmen zu wenden.

Service-Strategien statt Preiskampf

Viele Unternehmen agieren preisgetrieben oder versuchen, sich im Wettbewerb über Produktmerkmale und Leistungsbausteine zu differenzieren. Wer jedoch über Services strategische Partnerschaften mit seinen Kunden anstrebt, entwickelt langfristige Kundenbeziehungen. Durch Mehrwert-Services können sowohl zusätzliche Erlöse als auch neue Erlösquellen erschlossen werden.

 

Ein Automobilhersteller wie BMW, der in das Car-Sharing-Segment einsteigt, schafft die Voraussetzung dafür, dass eine neue Zielgruppe mit der Marke in Berührung kommt. Dieser Service stellt einerseits eine neue Erlösquelle dar und kann andererseits neue Kundenpotenziale erschließen.

Social Media: In Beziehungen investieren statt vollquatschen

Es ist eine Frage der Unternehmensphilosophie, ob der Dialog mit Kunden in der Massenkommunikation der sozialen Medien gewollt ist oder ob öffentlich sichtbare Dialoge vermieden werden sollen. Auch wenn sich die eigenen Kunden eher selten mit Serviceanliegen an das Unternehmen wenden, was als Indiz für eine hohe Produkt- oder Dienstleistungsqualität zu werten ist, ist es ratsam, zahlreiche Kontaktmöglichkeiten anzubieten.

Ziel muss es sein, dass sich die Loyalität zum Unternehmen aus Kundensicht einfacher gestaltet als der Wechsel zu einem anderen Anbieter. Statt komplizierte Kundenbindungsprogramme oder Verträge aufzulegen, die Kunden an das Unternehmen fesseln, sollten Unternehmen gute Services als Marketing begreifen.

Personalisierung: Tante-Emma-Effekte erzeugen

Immanenter Bestandteil eines smarten Service ist die Personalisierung. Sie erahnt das Anliegen des Kunden – wie beim Lieblingsladen um die Ecke: Die Verkäuferin kennt seinen Namen, seine Vorlieben sowie sein letztes Anliegen – und sie gönnt ihm stets ein nettes Wort. Nur so fühlt sich der Kunde als Person angesprochen und braucht sich nicht neu zu erklären.

In der Praxis zeigt sich, dass der erhöhte Personalaufwand, den ein Service mit Wohlfühl-Faktor beansprucht, durch neue Ertragspotenziale überkompensiert werden kann.

Personalisierung und Datensicherheit sind dabei die zwei Seiten einer Medaille. Als strategische Klammer für perfekte Services gilt das Vertrauen der Menschen, dass der Anbieter mit seinen Daten verantwortungsvoll umgeht. Und nur wenn der Service ein hohes Maß an Nutzen und Kundenvorteil bietet, ist der Anwender bereit, seine Daten zu teilen.

Dieses Vertrauen ist notwendige Voraussetzung auch für das Internet der Dinge, und es muss immer auch technisch hergestellt werden.

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