Der Kunde ist die Strategie

Der Kunde ist die Strategie

von Harald Henn 10. August 2015

„Digitize or die“ lautet der Titel einer Studie des Marktforschungsinstitutes Dimension Data. Darin werden für Call Center düstere Zeiten prophezeit, wenn sie sich nicht schnell und radikal den Auswirkungen der Digitalisierung stellen.

Das Drohgespenst Digitalisierung ist allgegenwärtig in unserer Gesellschaft: Der handgeklebte Zettel im Schaufenster des Fachgeschäftes in der Innenstadt, der darauf hinweist, dass nach über 60 Jahren Familientradition nun die Geschäftsaufgabe wegen der Auswirkungen des Onlinehandels ansteht. Die Studien von Wirtschaftsexperten, Institutionen, die ganzen Branchen den Niedergang voraussagen, wenn sie sich nicht schnell genug anpassen. Selbst Gorillas wie die deutsche Automobil-Industrie schauen mit Argusaugen auf die Ankündigungen von Google, Apple oder Amazon.

Digitalisierung um jeden Preis könnte man annehmen. Fast immer wird Digitalisierung mit Technologien gleichgesetzt. Glasfaser und WLAN statt Kupfer. App, Instant Messaging statt Geschäftsstellen und Filiale. Das Kapital eines Unternehmens sind aber in erster Linie die Kunden, nicht die IT- und TK-Systeme.

Warum bezahlte Facebook fast 22 Milliarden US Dollar für WhatsApp? Warum legte Google rund 1,3 Milliarden US Dollar für ein kleines israelisches Start-up wie Waze auf den Tisch? Es sind die Technologien, im Falle von Facebook aber primär die bestehenden Kunden, die diesen exorbitant hohen Kaufpreis rechtfertigen – die Nutzer eines der am schnellsten wachsenden Social Media Dienste weltweit.

Der Kunde ist die Strategie

 

Kunden sind das strategische Kapital, um das es bei den Strategien der digitalen Transformation im Wettbewerb geht. Dabei wird die strikte Trennung aufgehoben werden, die jahrzehntelang in allen gängigen Management-Philosophien zu finden war: Hier das Unternehmen – dort die Kunden.

Zuerst kommt der Kunde, dann die Technologie

Das Internet, die Digitalisierung hat die Kunden in den Chefsessel befördert. Kunden bestimmen – weltweit in nahezu allen Branchen. Und Kunden haben ihr Verhalten im Umgang mit Unternehmen geändert. Besonders die Generation Y geht rigoros und gnadenlos mit Anbietern um, die ihren Erwartungen und Wünschen nicht entsprechen.

Das amerikanische Unternehmen Netflix wollte sein Geschäftsmodell ändern und alle Produkte zu 100 Prozent ausschließlich über Online-Streaming-Dienste anbieten. Proteste der Kunden und massive Kundenabwanderungen waren die Folge. Netflix musste eine 180 Grad Kehrtwendung hinlegen, um nicht Gefahr zu laufen, gänzlich vom Markt zu verschwinden. Heute ist Netflix wieder sehr erfolgreich im Geschäft. Im gleichen Dilemma stecken viele Unternehmen.

Der Kunde ist die Strategie

 

„Betonierte“ Prozesse lassen keinen Spielraum für Kreativität und die Erfüllung individueller Kundenwünsche

Die klassische Rollenverteilung weist dem Marketing die Rolle des Kostenverursachers zu, während andere Abteilungen – allen voran der Kundenservice – alles tun, um operationelle Exzellenz zu erreichen: Standardisierung, Self-Service, Kosteneinsparungen. Mitarbeiter werden in erster Linie auf die Einhaltung der Prozessvorgaben und den Abverkauf der Produkte getrimmt. Es gibt keine Vorgaben, den Kundenwert zu steigern. Falls dieser im CRM-System überhaupt existiert, definiert und kommuniziert wurde.

Warum sollen sich Mitarbeiter folglich auch für Kunden engagieren? Es wird nicht honoriert. Warum eine drohende Abwanderung des Kunden vermeiden, wenn die Vorgabe darin besteht, Adressänderungen zu erfassen und Rechnungsfragen zu beantworten?
Geschäftsprozesse dienen vornehmlich dem Zweck, effizient, große Volumina an wiederkehrenden Vorgängen standardisiert durch das Unternehmen zu schleusen. Geringe Fehlerquote, kurze Durchlaufzeiten und niedrige Kosten lauten die Zielvorgaben. Der Kundenwunsch ist in ein enges Korsetts gepresst. Eine Ignoranz, die Marktchancen leichtfertig verspielt.

Digitale Transformation beginnt in den Köpfen des Managements

In einer digitalen, vernetzten Gesellschaft lautet die Erfolgsformel: Zuhören, Verstehen, Umsetzen, Lernen. Wie der Kundenwert einen Wert für das Unternehmen generiert ist jedoch noch lange nicht in den Unternehmens-Strategien verankert. Den Kunden ein besseres Erlebnis zu bieten, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen – Lippenbekenntnisse, die, wenn es sich auf die nackten Zahlen des Geschäftsplanes für das kommende Jahr reduziert, schnell wieder in der Versenkung verschwinden. Re-Design und Re-Engineering der Management-Philosophien und Konzepte tut not. Business Reengineering, der Buchbestseller aus den 90er Jahren, verfasst von Michael Hammer und James Champy, ist aktueller denn je.

Der Kunde ist die Strategie

 

Statt technologiegetrieben Digitalisierungsprojekte umzusetzen, muss es primär darum gehen, das Mindset – die Denk- und Sichtweisen – des Managements zu ändern, bevor man sich in späteren Schritten dem Thema Technologie widmet. Neue Ziele und Zielgrößen für eine wirklich kundenzentrierte Top-down Strategie müssen her. Shareholder Value, Marktanteile als ultima ratio treten in den Hintergrund. Das Engagement der Mitarbeiter und der Kundenwert rücken in den Vordergrund.

Ein klassisches Beispiel für eine sehr konsequente und radikale Hinwendung zum Kundenwunsch liefert Apple. Ende der 90er Jahre am Rand des Bankrotts, verordnete Steve Jobs dem Unternehmen einen komplett neuen Kurs. Als Tyrann des Kunden wurde er von vielen bezeichnet. Steve Jobs entließ Mitarbeiter, die keinen direkten Beitrag zum Kundenwert beisteuerten. Radikaler kann man kaum ein Unternehmen auf einen neuen Kurs bringen.

Der Kunde ist die Strategie

 

Viele Unternehmen geraten in vergleichbare Situationen wie Apple. Sie wachsen schnell und ab einer gewissen Größe entwickeln sie die lähmenden Strukturen eines Konzerns: viele Hierarchiestufen, Gremien, Lenkungsausschüsse, Genehmigungsboards – gesteuert von Bedenkenträgern und Erbsenzählern. Das Wort „Kunde“ oder die Frage „Was trägt dieses Projekt zum Erfolg, zur Zufriedenheit unserer Kunden bei“ fällt nicht und wird in Sitzungen nicht gestellt.

Die Distanz zwischen Kunde und Unternehmen ist aufgrund überholter Management Konzepte groß

Durch einen Prozess der Neuausrichtung auf den Markt geht gerade die Deutsche Bahn. Das Auseinanderdividieren von Netz, Betrieb in separate, unabhängig voneinander agierenden Organisationseinheiten, war dem Ziel des Börsengangs geschuldet. Das Herauslösen aus den staatlichen Beamtenverhältnissen sollte die Kostenstruktur senken und die Effizienz erhöhen. Das Hinausschieben von notwendigen Sanierungsinvestitionen hat zu einem gigantischen Investitionsstau geführt. Die Kostensenkung als oberste Maxime ist einer der Ursachen für die vielen Defekte und Verspätungen. Jetzt kommen die Fehlentscheidungen als Boomerang zurück.

Der Kunde ist die Strategie

 

Technische Störungen und Verspätungen verärgern die Kunden. Streiks tragen ein Übriges dazu bei. Kundenbedürfnisse – vor allem des jungen Klientel – wurden sträflich vernachlässigt. Um günstig und zuverlässig von Köln nach Stuttgart zu kommen, steigen Kunden auf Fernbusse um. Eine Abstimmung der Kunden mit den Füßen, die die Bahn teuer zu stehen kommt. Der Gewinn der Bahn ist um 40 Prozent eingebrochen. Der Vorstandsvorsitzende kündigt einen radikalen Umbau der Bahn an. Schneller und schlanker soll sie werden, um auf Kunden- und Marktanforderungen besser reagieren zu können.

Der Kunde sitzt am Drücker

Das grundlegende Problem einer solchen Neuausrichtung, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt, ist die fehlende Verknüpfung der wohlklingenden englischen Begriffe wie „customer experience“ oder „customer engagement“ mit den kulturellen Werten des Unternehmens. Die Begriffe geistern im luftleeren Raum vor sich hin. Es geht nicht darum, dem anrufenden Kunden im Call Center ein gutes Gefühl zu geben, sondern um die komplette Neujustierung der Arbeitsweise des gesamten Unternehmens.

Mitarbeiter benötigen eine verständliche Übersetzung der Begriffe in ihre tägliche Arbeitspraxis. Was konkret bedeutet „customer experience“ als Unternehmensziel für den Mitarbeiter im Kundenservice, im Call Center, in der Buchhaltung, in der Forschung und Entwicklungsabteilung?

Die Digitalisierung erzwingt diesen Schritt von den Unternehmen. Der Kunde sitzt am Drücker. An dieser Tatsache ist nicht zu rütteln. Wenn Unternehmen von der Digitalisierung profitieren und nicht untergepflügt werden wollen, dann muss die Kundenerwartung in den Mittelpunkt aller Überlegungen rücken. Digitale Technologien und Trends wie Cloud, Big Data oder Mobile haben die größten Auswirkungen auf den Kundenservice, die Entwicklung neuer Märkte und Geschäftsmodelle.

Mit Service-Design mehr Relevanz, Einfachheit und Wettbewerbsfähigkeit

Ein vielsprechender Ansatz für die Neuausrichtung gerade im Kundenservice und bei Dienstleistungen ist das Service-Design-Konzept. Service-Design bedeutet Prozesse, Organisation, Kunde, Mitarbeiter und Systeme so zu gestalten, dass die Qualität der Interaktion zwischen Kunden und den Mitarbeitern optimal und zur Zufriedenheit der Kunden funktioniert. Das Design eines Services ist immer an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten. Relevanz für die Kunden, Einfachheit und Wettbewerbsfähigkeit sind drei mögliche Zielgrößen für einen guten Service.

Der Kunde ist die Strategie

 

Mit der Entwicklung von der Industrie- zur Dienstleistungs- zur digital vernetzten Servicegesellschaft rückt dieser Management-Ansatz weiter in den Fokus. In der Vergangenheit war die Gestaltung von Kundenservice-Leistungen oftmals lästiges Pflichtprogramm, welches unter dem Diktat von Kosteneffizienz kaum Spielraum für kundenorientierte Umsetzungen besaß. Da Produkte und Geräte heute immer häufiger untrennbar mit einem Service verbunden sind – iPhone und iTunes als eines der gelungensten Beispiele – wird das Design der Serviceleistungen zu einem erfolgskritischen Faktor. Mit dem Kunden als strategischem Anker für Prozesse, Systeme und die Organisation.

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