Neuer Lebensstil statt digitaler Jo-Jo-Effekt

Neuer Lebensstil statt digitaler Jo-Jo-Effekt

von Bernhard Steimel 21. November 2016

„Agilität sollte wie ein neuer Lebensstil sein, nicht wie eine Diät mit Jo-Jo-Effekt“, finden Lars Rückemann und Stefan Siprell von der IT-Beratungsfirma codecentric im Smarter Service Talk. Sie setzen mit ihren Kunden innerhalb von zwei Wochen ein Innovationsprojekt mit agilen Methoden um.

Neuer Lebensstil statt digitaler JoJo-Effekt: Lars Rückemann

In zwei Wochen zum Proof of Concept

Die meisten Unternehmen wissen, dass sie eher Jahre als Wochen oder Monate brauchen, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. So benötigt ein großes Handelshaus aus Düsseldorf nach eigener Auskunft für bestimmte größere Software-Projekte mindestens vier Jahre. Amazon dagegen führt einen neuen Service innerhalb weniger Wochen ein.

Der Weg zu dieser Art der Agilität beginnt mit dem Verzicht auf die herkömmliche, plangetriebene Vorgehensweise. Agile Projekte starten klein und verwirklichen nur ausgewählte Funktionen. Hierfür werden in einem Workshop möglichst viele neue Ideen für Innovationen erzeugt. Ein vielversprechender Einfall wird anschließend innerhalb von zwei Wochen verwirklicht.

Dabei entsteht lediglich ein Proof of Concept. Trotzdem handelt es sich um eine lauffähige Software, die vorgezeigt werden kann. Sie beweist, dass agile Methoden auch in großen Unternehmen funktionieren. Oft sind die herkömmlichen Organisationsstrukturen aber zu träge, so dass ein solches Projekt nur neben ihnen oder sogar nur außerhalb verwirklicht werden kann.

Neuer Lebensstil statt digitaler JoJo-Effekt: Stefan Siprell

Agilität erfordert einen Umbau der Organisation

„Die meisten Unternehmen sind wie eine Pyramide: An der Spitze wird entschieden, unten umgesetzt“, sagt Stefan Siprell. Um diese Struktur zu verändern, ist sehr viel Zeit und Ausdauer notwendig. Die Einführung agiler Methoden ist mit der Übernahme eines neuen Lebensstils vergleichbar. Agilität ist ein Mindset, das sich erst im Unternehmen verbreiten muss und es dann langsam transformiert.

Für die agile Transformation einer ganzen Organisation sollte zunächst ein Pilotprojekt gestartet werden. Für das Projektteam sind zum einen erfahrene Leute aus den Fachbereichen notwendig, die alle Kundenanforderungen kennen und nah am Markt arbeiten. Zum anderen sind Entwickler aus dem eigenen Haus nötig, die eigenständig arbeiten können – keine Dienstleister, die auf Kostenreduktion optimiert sind.

Hierfür müssen die Unternehmen lernen, wie ein Software-Unternehmen zu denken. Die logische Konsequenz: Sie müssen im Unternehmen (wieder) IT-Kompetenz aufbauen. „Wir holen die IT wieder ins Haus“, sagt Stefan Siprell. „Wir verlassen uns nicht auf externe Dienstleister, die alle drei Jahre mit 50 Leuten vorbeikommen.“

Das agile Pilotprojekt schafft Sichtbarkeit für agile Methoden. Dadurch entsteht in den Unternehmen häufig ein Multiplikatoreffekt: Immer mehr Projekte steigen auf dieses Modell um und das Unternehmen wandelt sich zu einer agilen Organisation.

Widerstände und Unsicherheit sind zwangsläufig

Die Transformation eines Unternehmens erzeugt allerdings Widerstände und kann auch scheitern. Im herkömmlichen Organisationsmodell gibt es zahlreiche Rollen und Funktionen, die in den agilen Pilotprojekten umgangen werden. „Wir ignorieren ganze Schichten des mittleren Managements. Das erzeugt natürlich eine Abneigung,“ sagt Lars Rückemann.

In großen Unternehmen sind oft nicht nur viele Manager, sondern auch der Betriebsrat dagegen. Das führt zu schlechten Kompromissen. Die Unternehmen passen nicht ihre Regeln an oder verzichten auf Regeln, stattdessen versuchen sie, das agile Modell in die vorhandenen Regeln des Unternehmens einzuzwängen. Damit ist aber die Transformation zum Scheitern verurteilt.
Erfolgreiche Projekte zeichnen sich durch eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen den Beratern und den betroffenen Mitarbeitern im Unternehmen aus. Stefan Siprell: „Wir nehmen die Leute an die Hand und zeigen ihnen, dass es tatsächlich besser funktioniert und dass sie mehr Freiheitsgrade haben.“

Erfolg und niedrige Kosten durch Agilität

Agilität setzt einen Wandel in der Organisation voraus. Die Hürde dabei: Jede Veränderung führt im ersten Moment zu einer gefühlten Verschlechterung für manche Beteiligte. Das Unternehmen verlässt die ausgetretenen Wege der etablierten Prozesse und erkundet eine neue Methodik. Dies führt zu Unsicherheit, die erst langsam durch erfolgreiche Projekte abgebaut wird.

Die Möglichkeiten agiler Projekte zeigen die Erfahrungen eines Versicherungskonzerns. Dort sollten BI-Tools für spartenübergreifende Auswertungen eingeführt werden. Das Projekt wurde ein Jahr geplant, war auf drei Jahre ausgelegt und hatte ein Budget von 16 Millionen Euro – hauptsächlich für die Lizenzkosten der Standardanwendungen und deren Anpassung.

Nun die Gegenprobe: Mit Open-Source-Software und einer agilen Vorgehensweise hat codecentric innerhalb von zwei Wochen ein Proof of Concept entwickelt, das zwei von den acht geplanten Use Cases abgebildet hat. Die Kosten: wenige tausend Euro. Hochgerechnet auf eine produktionsreife Lösung könnte das agile Projekt eine Laufzeit von etwa einem Jahr haben – bei einem Zehntel der Kosten.

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