Menschzentrierte Service Innovation: Die Lust auf Veränderung

Menschzentrierte Service Innovation: Die Lust auf Veränderung

von Bernhard Steimel 28. November 2016

Smarter Service Talk mit Pauline Tonhauser, Design Thinking Coach und Buchautorin

Welchen Beitrag liefert Design Thinking bei der Entwicklung von smarten, digitalen Services?

Beim Design Thinking arbeitet man nicht in klassischen Wasserfallprozessen, sondern durchläuft den lean Design Thinking Prozess. Das heißt, man entwickelt nicht eine Idee, setzt ein Projektteam darauf, zieht das bis zum Ende durch und schaut dann, ob es funktioniert. Sondern man versetzt vielmehr das Team in einen agilen Arbeitsmodus und schaut zwischendurch immer wieder, ob alle noch in die richtige Richtung laufen.

Design Thinking erfolgt in sechs Prozessschritten. Die ersten drei Schritte sind der Problemraum. Dort wird geschaut: Welches Problem will ich eigentlich lösen? Und die zweite Hälfte, die letzten drei Schritte, sind der Lösungsraum. Dort wird geschaut: Welche Lösung passt zum beschriebenen Problem?

Menschzentrierte Service Innovation: Die Lust auf Veränderung

Design Thinking eignet sich besonders gut, um Services zu entwickeln, weil es den Menschen in den Fokus setzt. Wir fangen nicht an, weil wir eine neue Technologie anwenden wollen oder weil wir eine Service-Idee haben, die wir gerne umsetzen wollen. Wir schauen immer zuerst: Wo sind tatsächlich Probleme? Wo sind Bedürfnisse? Wo gibt es aktuell Schwierigkeiten? Von da aus entwickeln wir dann die Service-Idee. Das heißt, dass der Service nachher wirklich smart ist und funktioniert. Diese Chance ist einfach viel höher, wenn man die menschzentrierte Vorgehensweise anwendet.

„Menschzentriert“ heißt, ihr geht auch raus und macht User Research?

Genau. Wir müssen am Anfang verstehen: Was ist eigentlich unser Suchfeld? In welchem Bereich wollen wir eine Serviceinnovation entwickeln? Das stecken wir ab und schauen, was alles dazugehört, welche Stakeholder beteiligt sind. Erst danach gehen wir raus und schauen uns ganz spezifische Nutzergruppen an. Dabei werden beispielsweise Interviews geführt. Oder wir begleiten Nutzer und beobachten, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten. Und wir begeben uns in die Schuhe des Kunden und erleben selbst, an welchen Stellen es aktuell in einem Service Schwierigkeiten gibt.

Menschzentrierte Service Innovation: Die Lust auf Veränderung

Vor zehn Jahren war Design Thinking – ich will nicht sagen Esoterik – aber es war kaum sozialisiert. Gibt es bei den Unternehmen mittlerweile die Offenheit, sich mit einer solchen Methode zu beschäftigen?

Absolut. Die Offenheit kommt natürlich nicht daher, dass die Unternehmen sagen: Ach, wir haben Lust, mal etwas Neues zu machen. Sondern die Unternehmen spüren einen Druck. Gerade das Thema Digitalisierung löst Druck aus. Die Unternehmen merken einfach: Da sind ganz viele Start-ups um uns herum, die Probleme lösen, die wir auch lösen, aber auf eine ganz neue Art und Weise und zum Teil erfolgreicher.

Unternehmen spüren also zum einen die Konkurrenz, die links und rechts aus dem Boden schießt, und zum anderen sehen sie, dass andere Unternehmen – gerade Riesen wie Google oder Apple – mit sehr innovativen Arbeitsweisen sehr innovative Produkte an den Markt bringen und da wollen sie mithalten.

Aus diesem Überlebenskampf, aus dieser Notwendigkeit, sich zu innovieren, kommt diese Offenheit. Dabei gibt es dann die first mover, Menschen, die sagen: Wir wollen jetzt sofort etwas Neues machen. Wir sind offen. Wir wollen neue Methoden erlernen. Und dann gibt es natürlich auch immer Menschen in Unternehmen, die sagen: Ich bin eher misstrauisch. Wir sollten bei den alten Lösungswegen bleiben, weil wir mit denen bisher auch erfolgreich waren.

Ich muss mich an die first mover und die early adopter halten und mit denen arbeiten, um später alle anderen mitziehen zu können.

Für welche Abteilung eines Unternehmens arbeitest du in der Regel?

Das ist sehr unterschiedlich. Oft kommt das direkt von der Geschäftsführung, die neue Impulse setzen will und möchte, dass beispielweise die Abteilungsleiter die Methode kennen lernen und in ihre Abteilungen weitertragen. Im Vorbereitungsgespräch zu einem solchen „Schnupperkurs“ erarbeiten wir zusammen mit dem CEO z.B. schon konkrete, die einzelnen Abteilungen betreffende Fragestellungen: Wie können wir uns im HR auf den digitalen Wandel vorbereiten? Wie können wir mit digitalen Innovationen unsere Sales-Prozesse optimieren?

Um diese Fragestellungen und um die Abteilungsleiter herum werden dann Teams gebildet. Die durchlaufen mit den Design Thinking Coaches in kleinen Gruppen den Design Thinking Prozess und entwickeln an einem Tag Lösungen und Innovationsideen.

Wie viele Leute sind in einem solchen Team?

Das ist unterschiedlich. Die kleinsten Teams, mit denen ich arbeite, bestehen aus vier Personen. Unter vier Personen fehlt einfach der 360 Grad Blickwinkel auf ein Problem. Design Thinking braucht brainpower. Mein größter Workshop bisher umfasste 100 Leute. Da hatten wir dann aber auch über zehn Coaches dabei.

Was bleibt bei den Teilnehmern hängen?

Hängen bleibt zum Beispiel das methodische Vorgehen: Wie fühlt es sich eigentlich an, wenn man auf Augenhöhe in einem Team arbeitet und konkrete Ergebnisse entwickelt, statt einfach am Tisch zu sitzen und vorn spricht einer.

Wir bringen ein völlig anderes Arbeitssetting in die Unternehmen. Die Leute sitzen nicht im U, sondern stehen in Kleingruppen vorm Whiteboard. Jeder darf reden. Es gibt intensiven Austausch von Wissen und Vernetzung zwischen den Teilnehmern. Dadurch kommt man zu einem gemeinsamen Verständnis vom Problem und entwickelt gemeinsam Lösungen. Und am Ende sind alle überrascht, dass sie innerhalb eines Tages so viel geschafft haben.

Häufig stelle ich fest, dass die Menschen sich wirklich öffnen und dass sie kreative Power entwickeln. Sie stellen fest, dass sie etwas ändern können und als Team die Fähigkeit dazu haben. Da kommt kreative Energie in Fluss.

Am Anfang schauen die meisten noch etwas unsicher drein und sind eher verschlossen. Aber am Ende bauen sie Prototypen, machen ihre Ideen greifbar und die Augen leuchten. Am Ende von so einem Tag bleibt einfach unglaublich viel hängen: Vernetzung ist toll, von den anderen zu lernen ist toll, iteratives Arbeiten ist wahnsinnig effektiv …

So ein Boardmeeting im Design Thinking Format ist ja ganz nett. Wie kommt man aber von der Kostprobe zum Dauereinsatz der neuen Methode?

Im nächsten Schritt gehen die Abteilungsleiter in ihre Abteilungen und schauen, welche Mitarbeiter haben Lust, etwas zu verändern? Wer hat Lust, neue Methoden zu erlernen? Bei wem also ist die intrinsische Motivation schon da? Dann stellt er ein Team zusammen, gibt ihm eine Fragestellung, holt einen Coach dazu, der das Team schult und durch den Prozess begleitet. So bringt man es in die Abteilungen und arbeitet an konkreten Problemen.

Eine Herausforderung dabei ist ja immer, dass die meisten Mitarbeiter den Tisch voller Arbeit haben. Was ratet ihr den Führungskräften? Die Mitarbeiter für einen Tag pro Woche dafür freizustellen, beispielsweise?

Design Thinking braucht auf jeden Fall Freiräume. Die Ressourcen müssen gestellt werden – finanziell, räumlich und zeitlich. Die Grundvoraussetzungen müssen geschaffen werden.

Man kann beispielsweise mit verschiedenen Workshoptagen arbeiten. Man nimmt sich z.B. als Team einen Tag, holt sich einen Coach dazu und arbeitet dann konkret an der Problemstellung.

Ein anderes Modell: Wenn ein Team schon selbständig arbeitet, können sie weitestgehend ohne Coach arbeiten. Mit dem Coach besprechen sie nur, wie es gelaufen ist und planen die nächsten Schritte.

Wichtig ist auch hier, dass genügend Zeit eingeplant wird, in der das Team zusammenkommt. Da sollte man sich schon mindestens vier Stunden am Stück nehmen – ohne Calls, ohne Rausrennen, ohne Multitasking, sondern wirklich fokussiertes Arbeiten.

Bei manchen Unternehmen ist dieses Zusammenkommen von Teams an einem Ort nur schwer möglich. Was dann?

Es gibt verschiedene Versuche, Design Thinking remote – über Entfernungen hinweg – durchzuführen. Es gibt z.B. vom HPI in Potsdam das digitale Whiteboard, an dem man im Grunde zusammen arbeitet – jeder hat eins und man sieht darauf die Sachen der anderen. Ich halte nicht so viel davon. Selbst wenn sich das Team kennt, ist das einfach eine Krücke. Wenn man digital zusammen arbeitet, fehlen einfach zu viele Informationsebenen. Da fehlt die ganze Stimmung, die man gemeinsam kreiert, da fehlt der Drive, die kreative Energie, die nonverbalen Signale.

Man kann sich aber z.B. für einen Tag treffen, um zusammen zu arbeiten und dann Aufgaben verteilen, die jeder für sich erledigt. Die kann man digital zusammentragen, sich dann aber wieder vor Ort zusammen einfinden und gemeinsam arbeiten. Eine solche Verbindung beider Welten ist möglich. Aber bei der reinen digitalen Zusammenarbeit werden die Ergebnisse nicht annähernd so kreativ und so innovativ ausfallen.

Design Thinking Workshop heißt: viele bunte Post-its. Wie bekommt man diesen analogen Start wieder digitalisiert? Wie kommen solche Visualisierungen in einen abarbeitbaren Workflow?

Zum einen werden Zwischenergebnisse digitalisiert. In jedem der sechs Prozessschritte gibt es immer ein Ergebnis. Jeder Schritt ist ein Meilenstein, in dem eine bestimmte Fragestellung beantwortet oder ein bestimmtes Ziel erreicht wird. Und das noch einmal in einem Template abzubilden und zusammenzufassen, ist eine gute Idee. Ich kann natürlich anfangen, Post-its abzutippen. Davon halte ich aber nicht viel.

Dieses haptische Arbeiten ist ja auch so zu verstehen, dass dieser Teamspace, dieser Arbeitsraum des Teams, wie zu einem physischen gemeinsamen Gehirn wird, in dem Wissen explizit gemacht, auf Post-its gebracht und neu verknüpft wird.

Das Schreiben auf Post-its macht etwas mit unserem Gehirn. Man kommt dadurch auf Ideen. Wir sind eben nicht nur Geist, wir sind auch Körper. Wenn du einfach nur zehn Stunden am Computer sitzt, hast du irgendwann keine guten Ideen mehr, weil der Körper dabei komplett vergessen wurde. Deshalb ist es total wichtig, den Körper in den Kreativprozess mit einzubeziehen.

Welche Rolle spielt der Raum dabei?

Der Raum ist insofern wichtig, als dass er ein Wissensspeicher ist. Es wird in jedem Schritt Wissen generiert und das wird im Team geteilt, damit man auf einem Stand ist. Das wird visuell gemacht. Dann wird es in neue Muster gebracht, neu verknüpft, es werden Ideen entwickelt, es werden Ideen neu verknüpft. Das ist alles physisch und haptisch und dafür brauche ich einen Raum.

Wenn ich jetzt in der Mitte des Prozesses in einen anderen Raum gehe, dann verliere ich dieses ganze Wissen. Das heißt, ich versuche schon, so viel wie möglich bestehen zu lassen und dem Projektteam einfach die drei Whiteboards zu lassen, an denen die erarbeiteten Sachen hängen und die können sie immer wieder rausziehen, aufstellen, weitermachen. Das ist ein wichtiger Faktor.

Wie wird die Methode im Unternehmen weitergetragen?

Zum einen stecken die Teams, die mit Design Thinking arbeiten, ihre Kollegen an. Es gibt z.B. Gespräche in der Kaffeepause. Die anderen bekommen das ja mit: Da gibt es ein Team, das arbeitet jetzt mit Design Thinking und hat auch noch Spaß dabei. Dann entsteht schon ein ganz natürliches Interesse. Durch so ein Team wird die Kultur ins Unternehmen hineingetragen.

Zum anderen brauche ich natürlich auch das Know-how. Es müssen also Mitarbeiter ausgebildet werden, die Design Thinking Workshops dann innerhalb des Unternehmens selber durchführen.

Was muss jemand mitbringen, der Design Thinking Coach werden will?

Gut wäre es, wenn derjenige schon Erfahrungen hat im Bereich Innovation, wenn er schon mehrere Jahre in dem Bereich gearbeitet, Methoden kennen gelernt und Workshops geleitet hat und im Grunde nur noch eine Weiterbildung im Design Thinking braucht. Das ist die ideale Voraussetzung.

Ist derjenige neu in der Rolle, dann braucht es vielleicht ein bisschen länger. Dann ist vielleicht eine Moderationsausbildung, zusätzlich zum Design Thinking, hilfreich.

Ich biete auch Alumni-Programme an. Wenn ein Berater zu mir kommt und lernt, Design Thinking anzuwenden, in der nächsten Stufe Workshops zu gestalten und in der dritten die Stufe sein Methodenwissen vertieft, dann aber merkt, dass er sich noch nicht richtig wohl fühlt. Wenn er also meint, er braucht noch ein bisschen Übung, bis er das alles alleine machen kann, dann kommt der einfach mit mir mit und ist Co-Coach. Und ich beobachte ihn und gebe Feedback.

Letztendlich ist es einfach eine Trainingssache. Je häufiger ich diesen Prozess durchlaufe, desto sicherer bin ich in diesem Prozess. Je häufiger ich eine Methode auf verschiedene Fragestellungen anwende, desto sicherer fühle ich mich als Coach natürlich mit dieser Methode.

Wann ist die kritische Masse erreicht? Wann beginnt der Kulturwandel in Unternehmen? Wie viel Prozent der Menschen in einem Unternehmen oder in einem Fachbereich muss man erreichen, damit das Wirkung erzielt?

Schwierige Frage. Das kann ich so nicht beantworten. Was ich aber sagen kann, ist, dass wir auf jeden Fall von der Unternehmensführung eine Begeisterung für das Thema brauchen, damit die Mitarbeiter spüren, dass die Methode für gut befunden wird und sie die Erlaubnis haben, die Methode auch anzuwenden. Und auch die Mitarbeiter müssen Lust haben und begeistert sein.

Bis Design Thinking wirklich zu einer Unternehmenskultur wird, dauert es wahrscheinlich Jahre – je nachdem, woher das Unternehmen kommt, ob das Old Economy oder eine Designagentur ist.

Aber wie viele Leute ich dafür brauche, kann ich nicht sagen. Es gibt eine HPI-Studie zu Design Thinking in Unternehmen, bei der gemessen wurde, wie erfolgreich Design Thinking wirklich ist.

HPI, das Hasso-Plattner-Institut – Hasso Plattner ist einer der SAP-Gründer. Es gibt vermutlich kein deutsches Tech-Unternehmen, das so von Design Thinking durchdrungen wurde, wie SAP, oder?

Bei SAP wurde Design Thinking von oben mit ziemlich viel Druck integriert und dagegen gab es Widerstände im Unternehmen. Vor allem gegen die inflationäre Anwendung. Design Thinking ist nämlich nicht für jede Problemstellung geeignet.

Es gibt Problemstelllungen, die sich für Design Thinking eignen und andere, die sich nicht für Design Thinking eignen. Da gibt es auch eine Checkliste, anhand derer sich das nachprüfen lässt. Wenn beispielsweise die Aufgabe und der Lösungsweg schon komplett klar sind, dann brauche ich kein Design Thinking.

Ein Beispiel: Wenn ich z.B. Saint-Gobain als Kunden habe und der braucht eine neue Weinflasche, dann muss ich daran kein Design Thinking-Team setzen, sondern dann nehme ich einen Flaschen-Designer. Wenn Saint-Gobain aber sagt, sie wollen neue Märkte erschließen, innovativer sein und sie stellen sich die Frage: Wie möchten Menschen in Zukunft Wein trinken? Dann ist das eine offene Frage, die ganz viel Explorationsspielraum bietet. Dort ist Design Thinking durchaus sinnvoll.

Wie kann ich Design Thinking im Kontext der Digitalisierung nutzen?

Zum einen kann ich es konkret nutzen, um neue Geschäftsmodelle, Produktideen und smarte Services zu entwickeln. Dabei geht es um den Endkunden, B2C als auch B2B.

Zum zweiten kann ich es dazu nutzen, die gesamte Unternehmenskultur Stück für Stück darauf vorzubereiten, innovativer zu arbeiten, das Mindset der Menschen so zu beeinflussen, weiterzuentwickeln und zu verändern, dass sie befähigt werden, mit einem Prozess wie dem Design Thinking-Prozess zu arbeiten.

Wenn ich Menschen habe, die Angst davor haben, Fehler zu machen, dann kann ich nicht mit einem Prozess arbeiten, bei dem Fehler notwendig sind, damit wir lernen. Das ist einfach komplett gegensätzlich.

Die dritte Ebene ist die Digitalisierung innerhalb eines Unternehmens: Wie kann ich meine HR-Abteilung auf die Digitalisierung vorbereiten? Wie gehe ich damit um, dass sich die Rekrutierungsprozesse komplett verändern werden, weil die Menschen in Zukunft anders arbeiten? Wie kann ich meine Sales-Prozesse optimieren? Wie kann ich also interne Prozesse verändern, mich neu aufstellen.

Das sind die drei Ebenen. 1. Produkte und Angebote, 2. das Unternehmen an sich performanter machen und als Grundlage, um performanter zu sein, 3. die Denkweise und die Kultur im Unternehmen verändern. Und auf diesen Ebenen kann Design Thinking eingesetzt werden und wirken.


Pauline Tonhauser ist die Gründerin von Design Thinking Coach und Expertin für Service Innovation. Sie liebt es Menschen zu inspirieren und ihren Mut für neue Schritte ins Unbekannte zu fördern. Gemeinsam mit ihrem Coach-Team ermöglicht sie Berufstätigen den Quereinstieg ins Design Thinking durch Live-Trainings, Skype-Coachings und e-Learning Angebote.

Pauline ist studierte Designerin, hält einen Master in Leadership for digital Communication inne und hat ihre Design Thinking Zertifizierung an der HPI D-School in Potsdam absolviert. Auf Grundlage ihrer Erfahrungen als Coach der HPI Academy sowie aus Design Thinking Projekten mit SAP, Volkswagen oder der Deutschen Telekom, entwickelte sie ein mehrstufiges Trainingsprogramm für Berater und Führungskräfte.

Ein Kommentar

Mathias Aeschimann 27. September 2019 at 11:17

Im Interview erwähnt Pauline Tonhauser, dass es Checklisten gibt, anhand derer man nachprüfen kann, ob sich für eine entsprechende Problemstellung Design Thinking eignet oder nicht. Sind diese Checklisten irgendwo verfügbar?

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