Drei Ansätze für IoT-Geschäftsmodelle

Drei Ansätze für IoT-Geschäftsmodelle

von Bernhard Steimel 1. Dezember 2016

Auf Basis der im letzten IoT-Beitrag beschriebenen datengetriebenen Geschäftsmodellmuster von BlinkLane Consulting lassen sich drei grobe Stoßrichtungen für IoT-Geschäftsmodelle definieren.

Bestehende Produkte mit IoT-Zusatzservices versehen

Dabei werden Produkte, die bereits auf dem Markt etabliert sind und möglicherweise schon seit geraumer Zeit auf die gleiche Art und Weise genutzt werden um IoT-Features ergänzt. Diese Variante stellt die niedrigste Stufe der IoT-Geschäftsmodelle dar. Ein berühmtes Beispiel ist die Geschirrspülmaschine, die misst, wann die Spültabs aufgebraucht sind und selbständig neue ordert.

Neue Produkte mit IoT-Funktionen entwickeln

Bei dieser Variante werden Produkte entwickelt, die es ohne die Möglichkeiten des IoT nicht geben könnte. Ein Unternehmen macht sich also die Technologien des IoT zunutze, um ein innovatives Produkt zu generieren, das vollständig mit IoT-Funktionen versehen ist. Ein Beispiel ist das selbstfahrende Google-Auto. Hierbei wird auch deutlich, wie zuvor branchenfremde Unternehmen disruptive Innovationen in ihnen zuvor unbekannten Märkten etablieren können.

Produktlose Smart Services

Unternehmen können Daten nutzen, um komplett produktlose, digitale Dienstleistungen oder zusätzliche Dienstleistungen zu Smart Products anzubieten. Ein Beispiel ist die Taxi-App Uber. Hierbei handelt es sich um einen Service, der rein datenbasiert arbeitet. Uber vermittelt Fahrgäste an reguläre Taxis oder private Fahrer. Die Vermittlung erfolgt über die Smartphone-App bzw. die Uber-Website, wobei Uber für jede erfolgreiche Vermittlung eine Provision des Fahrpreises verlangt.

Uber ist kein Taxi-Unternehmen, das einen eigenen Fuhrpark besitzt. Vielmehr ist es ein Dienstleister-Unternehmen, das wiederum die Dienstleistungen anderer – und deren physische Produkte, in diesem Fall die Taxis – in Anspruch nimmt. Uber ist somit der Intermediär. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „as a Service“-Angeboten, die in ihrer Unterhaltung in der Regel deutlich günstiger als „Ownership-Angebote“ sind.

Fragen zur Überarbeitung des Geschäftsmodells

In unserem letzten Praxisleitfaden Digitale Transformation hatten wir bereits die Relevanz der Umgestaltung von bestehenden Geschäftsmodellen in Unternehmen herausgestellt. Zur detaillierten Ausarbeitung bzw. Überarbeitung eines Geschäftsmodells sind folgende Fragen hilfreich:

  • Was wird angeboten, wem, mit wem gemeinsam?
  • Wie wird diese Leistung gegen Wettbewerber abgesichert?
  • Wie wird die Leistung erstellt?
  • Womit wird die Leistung erstellt, was ist differenzierend gegenüber dem Wettbewerb?
  • Wie werden Erlöse erzielt?

Um das innovative Denken im Unternehmen anzuregen, können darüber hinaus folgende Fragen dienen:

  • Welche Rolle soll mein Unternehmen in Zukunft einnehmen?
  • Wie lässt sich das eigene Geschäftsmodell (weiter) digitalisieren?
  • Welches Potenzial bieten Daten und Wissen?
  • Welches Potenzial bietet die Vernetzung im Internet der Dinge für das eigene Geschäft und für den Kunden?
  • Welche Dienstleistungen können rund um die eigenen Produkte platziert werden?
  • Welche Best Practices anderer Branchen können relevante Anstöße geben?
  • Welche Akquisitionen und Kooperationen (ggf. mit Wettbewerbern) sind notwendig?
  • Wie können Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden?

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