Folge dem Weg der Daten

Folge dem Weg der Daten.

von Bernhard Steimel 30. Januar 2017

Smarter Service Talk mit Philipp Jussen, Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen.

Die Digital-Werkstatt im Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen heißt Center Smart Services. Was geschieht dort?

Wir beschäftigen uns seit rund 25 Jahren mit industriellen Dienstleistungen, wobei der Themenfokus auf Betriebsorganisation liegt. Ich selbst bin am FIR verantwortlich für den Bereich Dienstleistungsmanagement. Vor etwas mehr als fünf Jahren ist zu unseren öffentlich geförderten Projekten und unseren industriellen Beratungsprojekten eine ganz neue Form der Kooperation mit Industrieunternehmen hinzugekommen, die wir in Centern organisieren. Ein Merkmal klassischer Forschung sind sehr lange Zykluszeiten.

Bei Themen rund um Digitalisierung, digitale Vernetzung, Industrie 4.0 und Smart Services sind lange Zykluszeiten aber genau das Falsche. Es kommt darauf an, sehr schnell auch kleinere Ergebnisse in kurzzyklischen Projekten zu entwickeln und diese dann auszuprobieren. Als An-Institut der RWTH Aachen wollen wir natürlich möglichst relevante Forschung für die deutsche Industrie machen. Die kurzen Entwicklungszyklen haben zwei wesentliche Vorteile: Zum einen ist das Unternehmen mit seinem Service früher am Markt, zum zweiten spart es Kosten.

Also sind es Industrieunternehmen, mit denen das FIR über Dienstleistungsmanagement spricht?

Industrielle Dienstleistungen sind der Kern, wobei es zwei wesentliche Bausteine gibt: erstens After-Sales-Services im klassischen deutschen Maschinen- und Anlagenbau, zweitens Instandhaltung. After-Sales-Services beginnen bei Klassikern wie dem Ersatzteilgeschäft und der Reparatur defekter Maschinen und Anlagen durch Servicetechniker und geht bis hin zu Firmen, die Mehrwertdienstleistungen wie Beratung und Qualifikation oder auch Condition Monitoring und Predictive Maintenance anbieten.

Das Thema Instandhaltung betrifft sowohl Industrieunternehmen als auch Zulieferer, und daraus rekrutiert sich unsere Kernklientel. Seit einigen Jahren kommen aber auch immer mehr Anbieter von IT-Services hinzu, von ERP bis hin zu Internet-of-Things-Plattformen. Letztere sind eigentlich die Partner, mit denen wir am meisten zu tun haben. Wir wollen nicht nur selbst mit der Industrie kooperieren, sondern Plattformen bieten, damit Unternehmen aus der Industrie zusammenarbeiten können.

Vermutlich stellt Ihr nicht nur branchenübergreifende, sondern auch technologieübergreifende Verbindungen her. Kannst Du ein Beispiel nennen, welche Kooperation das FIR begleitet?

Wir verstehen unter Smart Services etwas, das ein Geschäftsmodell verändern kann. Im Kern geht es aber erst einmal um das Thema Daten. Ihre Verfügbarkeit ist die Grundlage. Nach unseren Erfahrungen sind in den meisten Unternehmen sehr wenige Daten vorhanden. Und wenn Daten vorhanden sind, sind sie häufig in einem Zustand, der es nicht erlaubt, interne Bewertungen vorzunehmen und darauf aufbauend digitale Services anzubieten. Unternehmen, die sich mit diesem Thema befassen wollen, haben in der Regel eine Bandbreite an Fragestellungen. Es beginnt mit der Datenerhebung und geht weiter zu Technologiefragen rund um Sensorik und Konnektivität.

Beim Thema Konnektivität arbeiten wir mit unserem Partner Ericsson an Anwendungsmöglichkeiten für 5G. Eine der ersten 5G-Antennen befindet sich hier in unserer Demofabrik auf dem RWTH Campus. In dieser Fabrik haben wir zum Beispiel ein Lagersystem mit allein hundert Boxen, und in jeder Box befinden sich Schrauben einer bestimmten Größe. Die Boxen sind mit einem digitalen Bestellsystem verbunden. Das klassische 3G und die LTE-Vernetzung stoßen hierbei schnell an ihre Grenzen. Mit der Technologie 5G können wir um den Faktor 1000 mal mehr Geräte anbinden. Nachdem die Connectivity hergestellt ist, gibt es weitere Fragen, zum Beispiel zu den Themen Datenanalyse oder Internet-of-Things-Plattformen. Auch dazu haben wir Partner.

Der nächste Schritt nach Konnektivität und Analytics ist das Entwickeln von Applikationen, die darauf aufsetzen. Gibt es dazu Beispiele aus dem Bereich After-Sales-Services?

Wir zeigen einerseits, wie Unternehmen möglichst schnell eine Einzelapplikation realisieren können. Andererseits bilden wir zusammen mit unseren Partnern die gesamte Servicekette ab: Die Sensorik erfasst Daten und ein System bietet auf Basis dieser Daten eine Art Predictive-Analyse-Funktion. Die Servicekette geht weiter über das Asset-Management, den konkreten, automatisch ausgelösten Service-Auftrag und das Thema Remote-Services bis hin zu Augmented Reality. Ein Beispiel für eine Kooperation ist PTC.

Das Technologieunternehmen bietet einen kompletten Service-Lifecycle über eine entsprechende IoT-Plattform an. Gerade im Bereich Plattformen sind wir darauf angewiesen, dass wir Infrastrukturen zur Verfügung gestellt bekommen. Wir als Institut befassen uns sehr intensiv mit dem Thema Geschäftsmodell und versuchen, Smart Services aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Zunächst fragen wir unsere Kunden, wie die Prozesse bei ihren Kunden aussehen. Wie könnte zum Beispiel ein Maschinenbauer auf Basis von Daten über Prozessvorfälle im laufenden Maschinenbetrieb seinen Kunden einen Mehrwert bieten?

Wenn wir solche Fragestellungen skizzieren, kommen zum Beispiel auch Design-Thinking-Methoden zum Einsatz. Ein sehr einfaches Beispiel, war eine analoge Stanzmaschine, für die erst einmal Konnektivität hergestellt werden musste. Der eigentliche Usecase im Sinne von Visualisierung war lediglich ein Dashboard, mit dem die gezählten Stanzvorgänge angezeigt wurden. Die Elemente ähneln aber Smart Services: Daten erfassen, Daten übertragen und sie auf einer Plattform darstellen.

Im Center Smart Services werden vernetzte Services innerhalb von acht Wochen realisiert. Nehmen Auftraggeber diese Zeitangabe ernst?

Die meisten unserer Auftraggeber verstehen, dass es unser Ziel sein muss, möglichst schnell die Ebene der theoretischen Diskussionen zu verlassen, damit sie etwas in der Hand haben, das sie ausprobieren können. Der Wert der Geschwindigkeit besteht auch darin, dass in dem längeren Zeitraum des herkömmlichen Vorgehens drei bis zehn weitere Lösungen entwickelt werden können, wenn die erste Lösung verworfen wird. Dies passiert allerdings nicht sehr häufig.

Dank unserer Technologiepartner und unserer Infrastruktur können wir auch wesentlich schneller sein, das hängt aber auch von den Voraussetzungen in dem Auftrag gebenden Unternehmen ab. Acht Wochen kommen häufig dann zustande, wenn die Terminabsprachen schwierig sind. Diesen Entwicklungszeitraum können wir aber verlässlich anbieten. Wir bringen wie gesagt am Institut die richtigen Technologiepartner zusammen. Diese wiederum bekommen Zugang zu konkreten Anwendungsfällen und Hinweise darauf, wie sie ihre Technologien weiterentwickeln können.

Mit welchen typischen Problemen und Aufgabenstellung wenden sich die Firmen an das Institut?

Dazu erstmal eine Vorbemerkung: Ich sehe ein generelles Grundproblem darin, dass sich die meisten Firmen schwertun, Neues einfach mal zu machen. Dafür wollen wir sensibilisieren. Es kommt dabei durchaus vor, dass wir eine Demonstrationslösung realisieren, um lediglich die technische Machbarkeit zu überprüfen, die aber dann vom Kunden dauerhaft eingesetzt wird. Einfach weil sie gut funktioniert. Entwickelt wurde sie aber nicht für den dauerhaften Einsatz, sodass sich dann oftmals Folgeprobleme ergeben, weil das Konzept nicht auf weitergehende Fragestellungen ausgelegt war.

Die typischen Problemstellungen unserer Auftraggeber orientieren sich entlang des Weges, den die Daten nehmen. Das beginnt mit grundlegenden technischen Fragen, in welcher Frequenz Daten zu erfassen sind und welche Datenmenge sich daraus ergibt, die übertragen werden muss. Dann sind operative Fragen zu klären wie etwa die des richtigen Digital-Analog-Wandlers. Es mündet dann in Fragestellungen, wie der Kundennutzen kommuniziert werden kann und wie die Vertragsgestaltung mit dem Kunden aussehen muss: Warum hat der Kunde unseres Auftraggebers einen Vorteil davon, wenn er ihm seine Daten zur Verfügung stellt?

Solche vertraglichen Themen, die das Geschäftsmodell betreffen, brauchen nach meiner Erfahrung eine gewisse Zeit. Ein Unternehmen, das sich zu einem Smart Service Anbieter entwickelt, sollte einige dieser Herausforderungen gemeinsam mit seinen Kunden lösen. Übrigens rückt das Thema Sensibilität von Daten beziehungsweise Gefahr vor Datenverlust immer dann in den Hintergrund, wenn man den Nutzen der Datenverwertung zeigt. Vor zwei Jahrzehnten beispielsweise war es undenkbar, dass Krankenhäuser Daten aus hochsensiblen Krankenakten rausgeben würden. Heute gibt es Expertenplattformen, auf denen sich Mediziner über konkrete Fälle austauschen. Man hat erkannt, dass es wertvoller ist, Daten zu teilen als sie für sich zu behalten.

Mit welchen Ideen würdest Du zum Beispiel einen Anlagenbauer konfrontieren, der Industriepumpen produziert?

Wir versuchen immer, uns in unsere Auftraggeber hineinzuversetzen. Zum Beispiel das klassische Thema Verfügbarkeit und Instandhaltung: Wie kritisch ist das Teil, das unser Auftraggeber für eine komplexe Anlage herstellt, in dem Gesamtprozess? Was passiert bei seinen Kunden, wenn dieses Teil ausfällt? Wird dadurch ein großer Schaden angerichtet oder nicht?

Im Blick auf das Wertschöpfungssystem raten wir unseren Auftraggebern, ihre Kundenkontakte genau zu analysieren. Der Pumpenhersteller aus der Fragestellung oben muss wissen, ob sich Anwender bei Servicefragen direkt an ihn wenden, obwohl sie die Pumpe nicht bei ihm gekauft haben. Den direkten Kontakt könnten sie einfach deshalb gewählt haben, weil das Firmenlogo auf der Pumpe sichtbar ist. Wenn das der Fall ist, hat der Pumpenhersteller quasi ein funktionierendes Servicegeschäft und muss überlegen, was er mit dem direkten Kundenzugang machen kann.

Digitalisierung umfasst aus meiner Sicht drei Aspekte: Erstens Prozessoptimierung mit dem Ziel, Ausfallzeiten zu minimieren und Kosten zu sparen. Zweitens Verbesserung des Kundenerlebnisses und Erhöhung der Kundenbindung. Drittens Überlegungen zu einem neuen Geschäftsmodell. Hersteller von Druckern zum Beispiel vernetzen ihre Produkte und bieten sie per Leasing- statt Kaufvertrag an. In Rechnung gestellt werden dann die Kosten pro gedruckter Seite. Gibt es im Maschinenbau vergleichbare Modelle?

Ja, diese Überlegungen gibt es an vielen Stellen, sie sind teilweise auch in Form entsprechender Geschäftsmodelle umgesetzt. Wer aber zum Beispiel nur ein singuläres Teil für eine Anlage herstellt, kann das nur schwer realisieren.

Voraussetzung ist, ein komplettes Produktsystem anzubieten?

Das ist eine Einzelfallbetrachtung und lässt sich so nicht pauschalisieren. Die Diskussion über das Thema Betreibermodell existiert seit mindestens 15 Jahren. Die Cases, die sozusagen als Sau durchs Dorf getrieben werden, wiederholen sich. Der Turbinen-Case von Rolls Royce zum Beispiel ist mir sehr oft in diesem Kontext begegnet. Neue Beispiele kommen eher selten hinzu. Viele Unternehmen stellen diese Überlegungen aber an.

Wichtig erscheint mir der häufig unterschätzte Aspekt, ob es eine Möglichkeit gibt, ein Erlebnis für den Kunden zu erzeugen. Deutsche Maschinen- und Anlagenbauer im hochpreisigen Segment etwa zielen darauf ab, dass ihre Produkte so etwas wie Statussymbole sind. DMG Mori zum Beispiel hat einen Anspruch an das Design seiner Produkte, der mit Apple vergleichbar ist. Diesem Anspruch wird das Unternehmen gerecht, übrigens auch beim Servicedesign, für das wir DMG Mori vor etwa zwei Jahren im Rahmen einer Benchmarking-Studie ausgezeichnet haben. Das Unternehmen agiert professionell und bietet nicht einfach nur Nutzen, sondern ein besonderes Design, zum Beispiel am Bedienpult einer Maschine. Wie groß der Anteil ist, den dieses Erlebnis bei der Kaufentscheidung hat, lässt sich in Prozentpunkten nicht ausdrücken. Klar ist aber, dass es Unternehmen gibt, die sich dadurch erfolgreich differenzieren.

Geht der Lernprozess bei Unternehmen auch den Weg der Daten? Entwickeln die Firmen, die Daten erheben, ein anderes Verhältnis zu dem Produkt selbst?

Ja. Wissenschaftlich ist nachgewiesen, dass bereits die Sichtbarkeit von Daten den Umgang mit dem Produkt verändert. Die Daten zu sehen, ist vergleichbar mit einem objektiven Feedback, das das Unternehmen bekommt. Das ist vergleichbar mit dem Verhalten von Stromkunden, zu dem wir im Rahmen von Smart-Home-Studien Versuche gemacht haben. Einspareffekte ließen sich weniger auf die Technologie selbst zurückführen, sondern auf das Sichtbarmachen des Stromverbrauchs und dessen Kosten. Das hat die Verhaltensänderung bewirkt. Bei einer Maschine ist das ähnlich. Daten legen die Art und Weise der Nutzung offen und sorgen für objektivere Entscheidungen. Natürlich führt das immer auch zu Problemen, besonders dann, wenn die Ergebnisse nicht den Erfahrungswerten der Experten entsprechen.


Smarter Service Talk mit PhilippJussen: Folge dem Weg der Daten.Von 2004 bis 2011 studierte Philipp Jussen Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen mit den Schwerpunkten Produktionstechnik und Finanzdienstleistungen.

Seit 2011 ist er Projektmanager am FIR e.V. an der RWTH Aachen im Bereich Dienstleistungsmanagement. In der Fachgruppe Lean Services lag der Schwerpunkt seiner Tätigkeit in der Gestaltung und Optimierung von Dienstleistungsprozessen. Seit 2013 leitete er die Fachgruppe Lean Services. Seit 2015 leitet er den Bereich Dienstleistungsmanagement.

Als Projektleiter des Forschungsprojekts OSE – Overall Service Efficiency erforscht er Kennzahlensysteme zur Messung und Bewertung von Verschwendung in der Auftragsabwicklung. Im Rahmen des Konsortialbenchmarking Lean Services untersuchte er europaweit die Top Performer im Bereich der Instandhaltung und im After-Sales-Services. Philipp Jussen war verantwortlich für mehrere Projekte im Bereich der Reorganisation und Restrukturierung von Instandhaltungs- und Servicebereichen in Unternehmen verschiedener Größe (zwischen 1000 und 25000 Mitarbeitern).

Am RWTH Aachen Campus ist er mitverantwortlich für das Center Smart Services. In diesem Center finden sich Industrieunternehmen und Technologiepartner zusammen, um gemeinsam Smart Services zu entwickeln.

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