Lean Service Creation: Services mit Liebe und Spaß

Lean Service Creation: Services mit Wirkung und Liebe

von Bernhard Steimel 6. Februar 2017

Smarter Service Talk mit Florian Gäng, SapientRazorfish

Willkommen zum Smarter Service Talk mit Florian Gäng, jetzt bei SapientRazorfish. In welcher Funktion, Florian?

Florian Gäng Ich bin Leiter der Experience Strategy, also unserer Strategieabteilung bei SapientRazorfish für die DACH-Region. Das umfasst im Groben die Themen Brand- und Kommunikationsstrategie, Contentstrategie, aber auch Aspekte von Business Consulting und vor allem Experience Strategy: Wie gestalten wir die Beziehung zwischen Marken und Menschen? Bzw. wie schaffen wir Produkte, die eben diese Beziehung bestmöglich ausgestalten.

Im Moment wird alles lean, was nicht bei drei auf den Bäumen ist: Lean Construction, Lean Start-up. Lean ist en vogue. Du sprichst von „Lean Service Creation“. Was ist denn damit gemeint?

Uns alle treibt eine unglaubliche Neugier an, nämlich die, herauszufinden, was Menschen brauchen, was sie wollen, was sie bevorzugen und mit welchen Artefakten und Produkten, und auch mit welchen Inhalten wir ihnen helfen können, ihr Leben besser zu leben und das eine oder andere besser zu erledigen als vorher.

Diese Neugier wird nicht immer sofort befriedigt, weil es in der Regel nicht immer leicht ist, genau herauszufinden, was wirklich funktioniert. Auch erleben wir, dass sich die Welt so schnell weiterentwickelt, dass wir mit unseren langen Scoping-Prozessen, um zu erfassen, was eigentlich wie gebaut werden kann, oft gar nicht mehr hinterherkommen.

Der schlanke Ansatz hilft, schneller ans Ziel zu kommen. Durch schlanke Methoden der Erkenntnisgewinnung, des Bauens und des Testens können wir schneller überprüfen, ob unsere Annahmen auch wirklich funktionieren und in die richtige Richtung gehen.

Hier hat sich im Markt etwas fundamental geändert, was ich grundsätzlich begrüße, aber was auch bedeutet, dass wir im Kopf umparken müssen. Viele klassische Designer und klassische Ingenieure tun sich schwer, in so einem agilen, schlanken Mindset zu arbeiten. Aber die Erfahrungen sind extrem positiv.

Also hat das Powerpack aus Design Thinking, Lean Start-up und agiler Softwareentwicklung auch die Agenturszene erreicht. Und das fasst ihr unter das Schlagwort „Lean Service Creation“?

Ja. Dazu kommen jedoch noch verschiedene technische Aspekte: Wie kann ich möglichst schnell nicht nur zu gestalterischen Prototypen kommen, sondern diese auch in den Markt bringen, sie testen und im Rahmen größerer Plattformen einbauen.

Die Agenturszene hat es dahingehend erreicht, dass bestimmte Methoden, wie das Arbeiten mit Canvases und Opportunity Mapping, eine Bewegung hin zum Kunden sind. Wir gehen als Strategen oder UX-Designer viel schneller raus zum Kunden, raus zu den Nutzern und arbeiten kollaborativ. Das ist sicher eines der zentralen Elemente dieser Methoden: Sie ermöglichen eine schnellere Zusammenarbeit. Dieses berühmte „Alignment“, dass man sich in einem Projektteam – idealerweise besetzt von Kunden und echten Nutzern – sehr schnell auf ein gemeinsames Verständnis, auf eine gemeinsame Aufgabe, einen gemeinsamen Problemkreis und vielleicht auch ein Set an möglichen Lösungen einschwören kann.

Man muss aber auch betrachten, und das ist in der Start-up-Szene leider sehr verbreitet, dass diese Methoden häufig nur an der Oberfläche kratzen. Die Kunst besteht darin, aus Design Thinking tatsächlich in die Umsetzung zu kommen und auch wirklich belegbare Hypothesen auszuprobieren. Viele Ergebnisse dieser Methoden schaffen es zu häufig nur in die Schublade. Es sollte aber Teil einer Kultur sein, die man gemeinsam mit dem Kunden beim Kunden etabliert, mit diesen schönen bunten Skizzen auch konsequent weiterzuarbeiten und in die nächste Granularitätsstufe zu dringen.

Du sagst, man muss im Bereich User Experience auch mit Strategie beginnen. Was heißt das denn im Klartext?

Wir sind alle Menschen und wir sind natürlich auch leicht verführbar. Wir sind verführbar durch augenscheinlich schönes Design, durch stark bilderhafte Design-Inszenierungen, die häufig aber den Nutzwert nicht belegt haben. Deshalb ist es extrem wichtig, dass wir lernen, empirisch getrieben zu arbeiten und unsere Hypothesen auf echte Daten stellen, die helfen, Design zu belegen. Dann können wir auch zeigen, dass Designlösungen für den Nutzer tatsächlich einen Wert generieren. Nur so kann man auch im Business erfolgreich sein.

Was heißt das denn konkret für die Vorgehensweise am lebenden Objekt? Kannst du das an einem Beispiel erläutern?

Die UX-Strategen bei SapientRazorfish versuchen ein klares Bild des Kontextes, in dem wir uns bewegen, zu erzeugen: Wer hat eigentlich welches Problem? Wo entsteht eine Lücke in einer Serviceerfahrung? Die Methode dahinter ist natürlich User Research. Das kann ein ganzes Methodenset umfassen, angefangen bei Guerrilla-Methoden, über Ethnografien, um erst einmal anekdotisch Wissen zu sammeln. Wichtig ist natürlich, dass man diese Methoden verfeinert, im Hinblick auf die Gütekriterien Reliabilität, Validität und Objektivität. Und zu schauen, dass man eine recht breite Datenbasis schafft. Das können Verhaltensdaten sein, die auch schon im digitalen Service- oder Nutzungskanal messbar sind. Das können aber auch unstrukturierte Daten sein, die man über Nutzerbeobachtung, Interviews und andere Beobachtungsformen findet.

Die große Gefahr ist – wenn man Menschen interviewt, was relativ leicht ist, dafür brauche ich nur eine einfache empirische Ausbildung – dass Menschen zum einen etwas sagen, aber sich ganz anders verhalten. Je spannender die Nutzungskontexte sind, wenn es beispielsweise um sozial erwünschte Verhaltensänderungen geht oder Themen wie Ernährung und Gesundheit, desto größer ist die Diskrepanz zwischen reporteter und verhaltensbasierter Wahrheit. Deshalb ist es wichtig, dass man entsprechende technische Mittel zu Hilfe nimmt, um digitale und realweltliche Verhaltensweisen solide und korrekt zu erfassen und daraus bestimmte Muster abzuleiten.

Das ist ein Teil dessen, was unsere Strategen tun. Es ist wichtig, auch hier den Kunden einzubinden, damit aus dieser Möglichkeit ein Problem zu lösen, auch tatsächlich eine so genannte Opportunity, das heißt die Gelegenheit einen Wertbeitrag zu leisten, herausisoliert wird. Das umfasst auch die Kenntnis der verschiedenen Rahmenbedingungen des Kunden. Hier gehen wir stark in die Tiefe, versuchen das alles unter einen Hut zu bringen und den Kunden nicht nur zu inspirieren, sondern auch wirklich ins Boot zu holen, weil viele Verbesserungen auf der Serviceebene auch Veränderungen auf der Organisationsstruktur und der Prozesse im Frontend und im Backend mit sich bringen.

Wir müssen ganz früh nutzerzentriert genau auf den Nutzer schauen. Aber wir müssen auch das Gefäß und die verschiedenen Kanäle und Artefakte, mit denen ein Kunde interagiert, berücksichtigen.

Kannst du an einem praktischen Beispiel erläutern, was das für Konsequenzen in der Organisation des Kunden erzeugt?

Ich habe letztes Jahr für einen digitalen Marktplatz gearbeitet, der in Deutschland eine große Rolle im Bereich Autokauf spielt. Wenn man die User Journey, wie Menschen Autos kaufen und verkaufen, genauer anschaut, kommt man sehr schnell dahinter, dass diese Journey überhaupt nicht linear ist und auch nicht auf Ebene einfacher Konversionspunkte funktioniert. Eine glänzende Möglichkeit, diese Journey durch personalisierte Inhalte für verschiedene Nutzungstypen und Use Cases bestmöglich zu begleiten.

In der Zusammenarbeit mit den Autoherstellern haben wir uns angeschaut, wie der Autokauf auch außerhalb dieser Plattform in Deutschland funktioniert, nämlich durch ein Händlersystem. Da merkt man, dass es beispielsweise getrennte Datenpools gibt: Die Händler haben ihre Daten, die Autohersteller haben ihre Daten, ein digitaler Marktplatz im Internet hat seine ganz eigenen Daten. Wie man diese Daten zu einer gemeinsamen Content User Journey zusammenführt, zu der auch eine Kenntnis der Verhaltensdaten und Präferenzen von Autokäufern gehört, das ist eine tolle Aufgabe. Die scheitert tatsächlich oft daran, dass man die entsprechenden Daten nicht in einer gemeinsamen Plattform zusammenführen kann.

Dieses Verständnis über die Strategiearbeit im Sinne einer Anforderungsanalyse wirkt erst einmal wie eine Einschränkung, aber sie zeigt auch, wo die Opportunities liegen, die, vielleicht begünstigt durch die technische Zusammenführung von Daten, dann an einer anderen Stelle dazu führen können, dass man diese User Journey viel besser unterstützen kann.

Das sind schöne Beispiele, wie man die Business-Seite zusammen mit der User Experience-Seite, aber auch mit der technischen Infrastruktur zusammen lösen kann. Deswegen sage ich gern, dass Strategen nicht nur strategisch ausgebildet sein müssen, sondern auch einen starken Blick für Nutzungskontexte haben müssen – eine sehr offene und klare Neugier dafür, wie Menschen funktionieren. Aber auch das Interesse und die Neugier, sich technischen Rahmenbedingungen zu öffnen und diese in irgendeiner Form miteinander in Einklang zu bringen.

Kennst du ein Beispiel, wo durch Customer Journey Mapping ein neuer Service entstanden ist?

Da muss man die Leistung einer Firma wie Google anerkennen, die es schafft, an genau solchen Schnittpunkten empathische Services anzubieten. Es ist natürlich immer ein bisschen leichter, wenn man auch Owner des gesamten Ökosystems ist, wie das Google eben ist, oder auch Apple.

Rund um das Thema Reisebuchung, Reiseerleben, Nachreiseerfahrung gibt es hervorragende Arbeit bei der einen oder anderen Fluggesellschaft. Auch SapientRazorfish betreut Lufthansa im Bereich der mobile App. Und dort machen wir uns genau solche Gedanken, wie wir die gesamte Journey abdecken, die zum Teil Monate vor einer Reise beginnt und die bestimmte Höhepunkte hat, rund um neuralgische, kritische Punkte, wie das Einchecken oder unpünktlich zum Flughafen zu kommen, das Terminal zu finden, mit all diesen Ausnahmen, z.B. ein Kind fliegt alleine oder ich habe meinen Flug verpasst usw. Da wird sehr gute Arbeit geleistet. Woran viele scheitern, ist die komplette emphatische Abdeckung, mit entsprechend emphatischen Services, wie es Google kann.

Ich war letzte Woche in Zürich. Facebook weiß natürlich, dass ich in Zürich bin und empfiehlt mir einen Regenschirm mitzunehmen, weil Facebook auch weiß, dass es regnen wird. Und Facebook macht das auf eine sehr charmante Art, im Rahmen meines Newsfeeds, zum richtigen Zeitpunkt, nämlich dann, wenn ich morgens aus dem Hotel gehe und noch mal bei Facebook vorbeischaue. Facebook hat den richtigen Moment getroffen, mir diese Information zu geben und genau in dieser empathischen und sympathischen Form von „Hey lieber Florian, ich habe deinen Nutzungskontext verstanden und ich bin schlau genug, als smarter Service, zu erkennen, wie ich dir helfen und dich vor Unglück bewahren kann“. Das ist ein simples Vorbild, das natürlich aus der Verknüpfung von Daten entsteht, aber vor allem im Hinblick auf diese zentrale Frage – und das ist eigentlich das Wichtige – wie können wir das Leben des Einzelnen verbessern? Wie können wir etwas Gutes tun? Wie können wir charmant etwas beitragen, was Menschen zum Lächeln bringt oder das Gefühl vermittelt: Hier hat sich jemand um mich gekümmert.

Und das erlebe ich leider im Moment noch zu wenig im deutschen Markt. Und ich hoffe, dass wir alle daran arbeiten können, dass wir ein bisschen mehr Liebe in die Welt bringen.

Du wünschst Dir von der Start-up-Szene, dass das Mapping von Inhalten nicht vergessen wird, wenn über das Produkt oder den Service nachgedacht wird. Woran machst du das fest?

In den meisten Start-ups, die ich kenne, wird hervorragende Arbeit geleistet, weil sie diese schlanken Methoden als Teil ihrer Kultur wirklich leben und ich beneide das eine oder andere Start-up sehr um die Geschwindigkeit und die Validität, mit der Produkte vorangetrieben werden.

Was es aber durchaus auch gibt, und darauf spielst du wohl an, ist eine mentale Verkürzung, dass ein Produkt in relativ einfachen Servicekonstrukten funktioniert: Ich muss irgendetwas eingeben und bekomme sofort einen Service zurück. Ich komme noch mal auf das Beispiel einer der komplexesten User Journeys in der deutschen Leitindustrie zurück: dem Autokauf. Das ist ein hochkomplexes Thema, das sich nicht durch eine einfache Lösung, die ich irgendwo mit schlanken Methoden aus dem Hut zaubere, bearbeiten lässt. Das wird nicht so einfach gelöst, vor allem, wenn komplexe Inhalte Teil dieser Journey sind und auch die Variabilität der verschiedenen Nutzersegmente dazu führt, dass ich größere Mengen von Inhalten habe.

Start-ups sind sehr gut darin, Inhalte zu optimieren und zu reduzieren. Dass sie gut überlegen, was sie überhaupt kommunizieren müssen, damit ein Service seinen Mehrwert entfalten kann.

Bei SapientRazorfish haben wir auch mit großen Unternehmen zu tun, die sich mitten in der digitalen Transformation befinden – z.B. Banken. Wenn man mehrere Geschäftsprozesse anfasst, setzt man ziemlich viele Hebel in Bewegung. Viele Produkte im Finanzbereich haben Erklärungsbedarf, haben aber auch gesetzliche Regulative hinter sich, die Banken dazu zwingen, relativ viel Content bereitzustellen.

Wichtig ist es, generell zu überlegen, wie mappen wir diese Serviceerfahrung auf eine User Content Journey. Das heißt, welche Inhalte sind zwingend notwendig, welche Inhalte brauche ich in welchem Kanal und in welchem Format, um diese User Journey bestmöglich nach vorne zu bringen. Wie das idealerweise gelingt, habe ich bisher wenig sehen können. Es wird viel über Marketingtechnologie gesprochen, viel über Marketing Automation, aber welche Art von Inhalten ich tatsächlich brauche, welcher Inhalt mir als Nutzer in einem Moment weiterhilft in den nächsten Moment zu gehen, da gibt es leider relativ wenige Use Cases. Und da steckt sicher etwas drin, was ich bei den Start-ups nicht unbedingt kritisieren möchte, aber was natürlich auch eine eigene Kompetenz erfordert, nämlich Inhalte zu gestalten, Inhalte messbar zu machen und Personalisierungsstrategien zu entwickeln, die zu messbaren Erfolgen führen.

Ich habe den Eindruck, dass wir im Markt vor eine Renaissance stehen: weniger technikgetrieben zu sein, sondern sich auf Content zu fokussieren, der aktuell ein Eisen ist, von dem man sagt: Das fass ich lieber gar nicht an. Wenige haben die Kompetenz, redaktionell geprägte Inhalte zu erstellen. Das zusammenzuführen, diese User Experience über gute funktionale Angebote, aber eben auch über gute Content Angebote bestmöglich zu gestalten. Das ist die Herausforderung, die wir 2017 definitiv angehen müssen.

Wir wollten noch über eine Begrifflichkeit sprechen: das „Minimal Viable Product“, das eigentlich „Minimal Lovable Product“ heißen müsste – einfach weil es darum geht, das Nutzererlebnis zu testen und nicht die Funktionsfähigkeit eines technischen Device.

Wer auch immer das gesagt hat. Ich mag das sehr. In meiner langen Geschichte im UX-Design habe ich festgestellt, dass es leicht ist, sich an Funktionalitäten entlang zu hangeln: Bringt das was? Bringt mich das weiter? Jeder von uns hat schon einmal einen online oder offline Service erlebt, der einen überhaupt nicht weitergebracht hat, bei dem man überhaupt nicht bekommen hat, was man wollte – also enttäuscht wurde und der Service auf der Ebene eines Minimal Viable Products versagt hat. Aber auf irgendeine Weise war der Service sympathisch und hat Spaß gemacht.

Ein einfaches Beispiel: Da war jemand am Telefon extrem freundlich, obwohl er mir überhaupt nicht weiterhelfen konnte, aber die Freundlichkeit und die Art, mit mir zu sprechen, prägt die Wahrnehmung der Marke, mit der ich gerade interagiert habe. Stichwort „Emotionalität“, denn 80 Prozent der Dinge, die wir als Menschen im Alltag tun, sind emotional getrieben. Wenn ich es schaffe, nicht nur zu verstehen, wie Menschen emotional auf ein Produkt reagieren, sondern das auch als Teil des Produktentwicklungszyklus sehe, dann habe ich etwas Großes geleistet. Wenn jemand sagt, es muss so etwas wie ein Minimal Lovable Product geben, dann hat er verstanden, dass zu dieser tiefen Empathie, die dazu gehört, eine Serviceexperience zu gestalten, eben auch der Aspekt gehört, mit welchen Emotionen eines Menschen arbeite ich denn da? Und wie kann ich die gezielt ansprechen?

Wir haben in den vergangenen Jahren über Buzzwords wie „Gamification“ gesprochen. Viele erfolgreiche Produkte, wie z.B. Pokémon GO oder Tinder, haben sehr gut verstanden, wie man ein kognitives Reizklima, wie man Neugier schafft: Da wird mir ein neuer Reiz vorgestellt, da bekomme ich ein Feedback, da werde ich bewertet, da bewerte ich andere. All das sind zutiefst menschliche Themen. Und wenn es gelingt, das als Teil von Service Design zu verstehen und in Lösungen umzusetzen, die Menschen sympathisch finden, die sie vielleicht sogar mögen, dann schaffen wir natürlich eine bessere Service Experience. Wir schaffen es aber auch, Marken in einer Weise zu transformieren, dass sie ihre Werte nicht mehr über Werbung kommunizieren müssen, sondern Serviceerfahrungen schaffen, die eine positive Wirkung auf die Markenpositionierung und den Brand Purpose haben. Da können sich viele Marken, die sich gerade digitalisieren, einige Aufgaben ins Hausaufgabenheft schreiben.

Damit sind wir auch beim Stichwort „Brand Transformation“. Vielleicht kannst du kurz erläutern, was dahinter steckt.

Ein ganz einfaches Beispiel: Viele Banken und Versicherungen haben das Problem, dass sie mit ihren Kunden überhaupt nicht mehr in Kontakt treten können. Die einzige Möglichkeit ist die Kontoeröffnung. Dafür muss man in vielen deutschen Banken immer noch in die Filiale und will dann eigentlich schnell wieder weg. Für viele Menschen ist der Bankbesuch vergleichbar mit dem Besuch beim Zahnarzt. Dazu kommt, dass es FinTechs gibt, die mit einer guten Serviceexperience, beispielsweise mit einer App, die verschiedene Konten aggregiert, dazu beitragen, dass die Distanz zwischen Kunde und Bank noch weiter vergrößert wird.

Und natürlich tragen die Banken auch selber dazu bei, indem sie ihre Filialen schließen und das Serviceerlebnis immer weiter in den öffentlich Raum verlegen. In meine Bankfiliale in Berlin fahren die Leute mit dem Fahrrad rein, da sitzen Leute mit Hunden drin, da wird Bier getrunken, da wird gefeiert. So schön das sein kann, bin ich als Bank nicht mehr unbedingt Herr im Hause. Und das gleiche passiert auch, wenn ich dieses Serviceerlebnis in den digitalen Raum verlege. Die Menschen stolpern weder über eine Startseite noch die personalisierten Angebote, sondern sie gehen direkt zum Onlinebanking.

Die Möglichkeit eine Markenerfahrung zu bieten, ist in der Finanzbranche schwierig. Wenn ich aber intelligente Services und diese Serviceerfahrung dahingehend präge, dass Leute sagen „Hey, das war richtig gut“, dann habe ich die Möglichkeit, meine Marke erlebbar zu machen und weiter auszugestalten.

Bei SapientRazorfish haben wir für die Royal Bank of Scotland in London über User Research erkannt, dass es das größte Problem ist, wenn man seine Karte verliert, dass man kurzfristig nicht an Bargeld kommt. Das ist ein riesiger Schmerzpunkt: Wenn ich meine Karte verloren habe, werde ich doppelt bestraft, weil ich eben auch nicht an Bargeld komme. Wir haben die Möglichkeit geschaffen, dass man sich über einen Service per Mobiltelefon eine PIN zuschicken lassen kann, mit der man dann an den Geldautomaten gehen kann. Mein Telefon wird also zur Ersatzkarte. Auch bei anderen Banken in England sind wir genau da dran, diese Serviceerfahrung von digital nach real zu verlagern, und genau solche Schmerzpunkte im Alltag zu erkennen und durch smarte, elegante, unauffällige Services zu lösen.

Das ist eine der Möglichkeiten, die Banken generieren müssen – das gilt aber auch für viele andere Branchen: es geht darum, über ein schönes Orchester an smarten Services zu verfügen und damit eine Marke positiv zu prägen. Ich weiß nicht, wie viele reine Brand-Agenturen es noch gibt in Deutschland – es waren auf jeden Fall einmal mehr. Es ist schön, wenn wir Agenturen auch die Möglichkeit bekommen, diese Brand Experience auch auf der Ebene von Service Design und digitalen Produkten mitzugestalten.

Letzte Frage: Was entspricht denn deiner persönlichen Definition eines smarten Services?

Stichwort „Voice“: Ich glaube, wir haben eine tolle Zeit vor uns, wenn wir es schaffen, Conversational Interfaces eine Renaissance mit echtem Mehrwert erfahren zu lassen. Wenn wir Erfahrungen bieten können wie „Wow, da ist aber jemand intelligent, hört mir zu und kann mir auch relativ schnell ein verbales Feedback geben“. Das können wir für uns nutzen. Und ich freue mich, dass es jetzt die Möglichkeit gibt, über Bots das Thema Artificial Intelligence und Machine Learning mit einer guten Serviceerfahrung zu verbinden.

Was für intelligente Menschen gilt, also eine Serviceerfahrung zwischen Menschen, soll natürlich auch für eine Serviceerfahrung zwischen Mensch und Maschine gelten. Das Gegenüber sollte schnell erkennen: Wer bin ich, was brauche ich. Und vielleicht muss ich das alles auch nicht explizit eingeben oder kundtun, vielleicht weiß das Gegenüber auch schon ein bisschen über mich Bescheid.

Lustiges Beispiel: Wir sind ja in Deutschland oft gezwungen, Altersabfragen zu machen für bestimmte Inhalte oder Genusswaren, die nicht jugendfrei sind. Wenn ich in einen Laden gehe, und ich bin jetzt auch schon in meinem gehobenen mittleren Lebensalter, dann sehe ich eben nicht mehr aus wie 18. Daher werde ich auch nicht mehr nach dem Alter gefragt. Oder wenn ich in einen Laden gehe und ich bin erkennbar ein Mann, dann sollte mir auch nicht unbedingt Frauenkleidung angeboten werden, es sei denn ich frage gezielt danach.

Diese relativ naheliegenden Erfahrungen, dass ein Servicepartner bereits ein gewisses Grundmaß an Wissen über mich hat bzw. mich relativ schnell erfassen kann, sind etwas, was wir auch von digitalen Produkten erwarten können. Wenn wir eine andere Erwartung ansetzen, dann weiß ich nicht, ob wir auf dem richtigen Pfad sind. Das Zielbild muss sein, dass sich Maschinen zumindest so verhalten, dass ich nicht das Gefühl bekomme, mich in einer schrägen, regelbasierten Welt zurechtfinden zu müssen, damit ich zum Ergebnis komme. Es muss so sein, dass ein digitales Produkt die Regeln menschlicher Kommunikation und menschlichen Denkens verinnerlicht und eine gewisse Fehlertoleranz entwickelt, damit diese Interaktion gut vorankommt. Nur dann werden Systeme als relativ menschennah und nützlich empfunden.

Aber ein Service, der diesem Credo schon recht nahe kommt, fällt dir spontan nicht ein?

Nein. Chatbots beispielsweise sind häufig in der schwierigen Ausgangssituation, dass Menschen versuchen, deren Grenzen auszureizen. Sie sind noch nicht richtig Teil unserer Standarderfahrungen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Er ist zwar bereit, bestimmte Regeln digitaler Interaktion zu verstehen und sich ihnen auch zu beugen, aber in einer sprachlichen Konversation zeigen sich sehr schnell die Grenzen. Ich glaube, es funktioniert ganz gut, wenn der Servicekontext eng umgrenzt ist. Es gibt hier hervorragende Beispiele zur Pizzabestellung oder andere einfache Serviceabfragen.

Wir werden im deutschen Markt sicher bald hervorragende Beispiele sehen, wo es gelingt, neben der reinen Serviceerfahrung auch Liebe und Spaß mit reinzubringen. Auf ein wirklich gutes Beispiel bin ich bis jetzt aber noch nicht gestoßen. Aber wir arbeiten gerade daran.

Herzlichen Dank, Florian Gäng.


Florian Gäng leitet seit September 2016 die Strategie-Domäne bei der Transformations-Agentur SapientRazorfish. Kernaufgaben sind die Führung und Begleitung von Unternehmen durch den Digitalen Wandel, mit den Schwerpunkten User Experience Strategie, Change Management und New Ways of Working.

Gäng blickt auf fast 20 Jahre Erfahrung als UX Designer, Stratege und Leiter von Geschäftseinheiten zurück.
Zuletzt arbeitet er für namhafte digitale Marktplätze und baute als langjähriges Mitglied der Geschäftsleitung das Neugeschäft bei der IBM-Agentur Aperto mit strategischen und UX-fokussierten Leistungen aus.

Florian Gäng studierte Psychologie und Informationen Engineering an der Universität Konstanz und forschte am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft zur Usability von conversational interfaces.

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