Wer Geschäftsmodellinnovation betreibt, muss am Organisationsmodell arbeiten

Datengetriebene Geschäftsmodelle: Mit Smart Service neue Wertschöpfungspotenziale erschließen

von Bernhard Steimel 18. April 2017

Smarter Service Talk Teil 1 mit Dr. Roman Friedrich, Managing Partner AlixPartners

Herr Friedrich, wie muss ein Unternehmen sein Organisationsmodell verändern, um mit Smart Services neue Wertschöpfungspotenziale zu erschließen? Wie gehen Sie vor?

Mit der Antwort verbinde ich direkt eine Warnung: Es gibt keinen systematischen Ansatz, der zwangsläufig zu einem Smart Service führt. Dahinter steckt eine Kreativ- und Innovationsleistung, die nicht standardisiert werden kann. Es gibt aber ein Grundprinzip: Jedes Produkt und jede Dienstleistung geht mit einer Nutzung einher, die eine neue Art der Umsatzgenerierung erlaubt. In der analogen Welt war es üblich, mit dem Verkauf eines Produktes Umsatz zu erzielen. In einigen Branchen sehen wir in Ansätzen aber schon, dass das Produkt eigentlich ein Enabler dafür ist, um später Umsatz zu erzielen. Bestes Beispiel in der ITK-Branche ist das Handy, das dem Kunden quasi geschenkt wird, weil in seiner Nutzung das eigentliche Interesse des Netzbetreibers liegt. In der digitalen Welt wird genau dies weiter getrieben und man überlegt: Welche Wertschöpfungsmodelle sind mit dem Produkt verknüpft, die interessanter sind als das Produkt selbst?

Das Auto, ein für die deutsche Wirtschaft essenzielles Produkt, ist auch ein Datengenerator. Es ist Mobilitätsvehikel, es ist Entertainmentvehikel, in dem der Fahrer seinen Content nutzt, es ist außerdem ein versichertes Objekt und es ist ein Objekt, das sich in Räumen bewegt, in denen Werbung platziert werden kann. Kurz gesagt: Das Auto mit all diesen Rollen stellt Entertainment-Nutzungsdaten, Mobilitätsdaten und Ortsdaten zur Verfügung. Diese wiederum stellen für Wertschöpfungs-Stakeholder wie Werbetreibende, Versicherer, Autowerkstätten oder Content-Unternehmen einen großen Wert dar. Für sie alle ist der Autofahrer als Kunde interessant und bietet eine erweiterte Perspektive auf die Welt. Der eigentliche Wert der Autonutzung ließe sich also nicht über das Produkt selbst, sondern über die Datennutzung definieren.

Einer meiner Kunden erwägt, Autos zu produzieren, diese subventioniert sehr günstig anzubieten und das Geschäftsmodell über die Produktnutzung neu zu definieren, indem er die Daten verwertet. Dies ist auch beim Flugzeug und jedem anderen Produkt vorstellbar. Durch die Datennutzung verändert sich die gesamte Wertschöpfung: Die Wertschöpfung wird von einem Produkt zu einem Dienst verlagert. Das ist der systematische Ansatz, über den Unternehmen bei allen existierenden Geschäftsmodellen neu nachdenken müssen.

In der Service Dominated Logic ist die Frage nach dem Value of Use ganz zentral. Welcher Nutzen entsteht durch die Art der Nutzung? Beim Kindle von Amazon heißt es ja „It‘s not a product, it’s a service“. In Deutschland haben zum Beispiel Hersteller von Luftdrucksystemen an Tankstellen ihr Geschäftsmodell dahingehend geändert, dass die Tankstellenbetreiber gar nichts mehr zahlen, sondern die Autofahrer werfen dort einen Euro ein und zahlen sozusagen für den Kubikmeter Luft.

Ja, mit Überlegungen in der Art, dass man Daten über Personen statt die eigentlichen Produkte verkauft, entfernt man sich sehr weit vom eigentlichen Kernprodukt. Ein sehr bekanntes Beispiel ist eine Flugzeugflotte. Personen- oder Gütertransport sind ihr Hauptprodukt, aber sie sammelt auch sehr detaillierte Wetterdaten, die sie für den Flugbetrieb braucht. Das ist notwendig, dadurch entstehen keine Zusatzkosten. Mit diesen Wetterdaten könnte die Fluggesellschaft einen Wetterdienst aufziehen und bessere Vorhersagen treffen als es mit klassischen Daten von festen Wetterstationen geschieht. Das ist interessant beispielsweise für Rückversicherer, die sich Gedanken über Klimaveränderungen machen. Worauf ich hinaus will, ist Folgendes: Eine Airline mit einem Logistikauftrag hat auch die Perspektive zu sagen: Daten, die quasi nebenbei anfallen, lassen sich für ein komplett anderes Geschäftsmodell nutzen.

Für einen klassischen Innovationsmanager ist das eine echte Herausforderung.

Ja, es gibt dennoch Methodiken, die sich einsetzen lassen. Zunächst die Evaluations- oder Bewertungsmethoden, mit denen sich in relativ kurzer Zeit ein Bild zeichnen lässt, ob sich die kreativen Überlegungen zu Dienstleistungen oder Smart Services auch in marktfähige Produkte übersetzen lassen. Weiter gibt es das Thema „Digital Prototyping“, mit dem man sehr schnell von der Ideenfindung in die Realisierung geht. Für Unternehmen ist es dann besser, bereits mit einer Beta-Version auf den Markt zu gehen anstatt noch lange Prozesse im Labor zu durchlaufen, um mit einem komplett fertigen Produkt zu launchen. Auf diesem Weg bekommt das Unternehmen wertvolles und ehrliches Feedback von der Zielgruppe, das es dann für weitere Optimierung nutzen kann. Dann gibt es noch die Themen „Agile Developing“ und „Digital Design Thinking“: Sie sind bei der gesamten Ausgestaltung der Dienste sehr wichtig.

Grundsätzlich würde ich gerne zwei Aspekte trennen: Auf der einen Seite ist es der kreative Akt, der schwer zu thematisieren ist, weil er von der Idee inspiriert sein muss, was der digitale Dienst bedeutet. Auf der anderen Seite haben wir die Methodik, die als Werkzeugkasten dabei hilft, es so gut umzusetzen, dass es dem Anspruch eines digitalen Konsumenten genügt.

Es gibt ein neues Methoden-Set. Verkürzt gesagt ist das in der frühen Phase Design Thinking, um basierend auf User Research und empathischen Methoden möglichst viele Ideen zu generieren. In der mittleren Phase ist es eine Adaption von Lean Start-up-Methoden und in der dritten Phase agile Softwareentwicklung. Sehen Sie es als problematisch an, die Menschen in den Unternehmen mit diesen Methoden vertraut zu machen?

Da sind wir an einem ganz wichtigen Punkt. Intellektuell haben wir diese Methoden verstanden. Wir können sie gut formulieren und wissen, wie die Werkzeugbox aussieht. Damit ist aber noch nichts erreicht. Die interessantere Frage im Kontext der digitalen Transformation ist: Wo sind die Organisationen, die das wirklich können? Ich stelle oft fest, dass diese Herausforderung in den Unternehmen wegen struktureller Voraussetzungen und wegen Mangel an geeignetem Personal gar nicht aufgegriffen werden können. Dazu wieder ein Beispiel: Bei Smart Services gibt es immer eine Data-Analytics-Kompetenzen-Komponente. Das heißt, notwendig ist die Fähigkeit, Daten zu analysieren und daraus Wert zu generieren. Weltweit ist aber eine extreme Knappheit an Experten für Datenanalyse zu beobachten. Diese Data Scientists sind einfach noch nicht ausgebildet und es existiert auch kein entsprechendes Ausbildungsmodell. Es gibt daher etliche Hürden auf dem Weg von der Erkenntnis, wie eine Geschäftsmodellinnovation betrieben werden kann, bis hin zur Umsetzung.

Die Hürden liegen in der Struktur der Organisation, in der Art und Weise, wie Beschäftigte geführt werden, in der persönlichen Kompetenz der Mitarbeiter und in den Entscheidungsprozessen. Wer über digitale Transformation nachdenkt, kommt also zu dem Schluss, dass das, was er erreichen möchte, gar nicht mehr so kontrovers ist. Er muss natürlich überlegen, welche Prioritäten er mit seiner digitalen Strategie setzen will, doch der schwierigere Weg ist das „Wie“: Wie lässt sich ein Unternehmen, das bisher in der analogen Welt gelebt hat, mit all den strukturellen Defiziten in die digitale Welt übersetzen und übertragen?


Nächste Woche geht es weiter mit Teil 2 des Smarter Service Talks: Wer Geschäftsmodellinnovation betreibt, muss am Organisationsmodell arbeiten.

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