Wer Geschäftsmodellinnovation betreibt, muss am Organisationsmodell arbeiten

Wer Geschäftsmodellinnovation betreibt, muss am Organisationsmodell arbeiten

von Bernhard Steimel 24. April 2017

Smarter Service Talk Teil 2 mit Dr. Roman Friedrich, Managing Partner AlixPartners.

Herr Friedrich, lassen Sie uns bitte an einem lebendigen Beispiel erläutern, wie Unternehmen an einem Organisationsmodell arbeiten sollten.

Dies ist tatsächlich die größere Herausforderung für Unternehmen, übrigens auch für DAX-Unternehmen. Ein wichtiges Stichwort habe ich bisher noch nicht genannt, das aber bei der Erörterung der Geschäftsentwicklung wichtig ist – vor allem beim Betrachten des kreativen Prozesses. Das Stichwort heißt „Open Innovation“. Die Branche hat sehr deutlich gelernt: In einer geschlossenen Struktur lassen sich Innovation nur ein- oder zweimal erfolgreich vorantreiben. Mit der Zeit läuft sich die kreative Leistung einer Organisation aber dann irgendwann tot. Um den Innovation Engine am Laufen zu halten, sind „Open Innovation“-Prinzipien essentiell. Die Entwickler-Community bei Apple ist dafür ein gutes Beispiel. Organisieren lässt sich das auf verschiedene Weise, etwa über Crowdsourcing.

Jetzt aber zum Thema „Organisation“: Große Unternehmen hatten ein Leben in einer vor-digitalen Welt, sie waren erfolgreich und haben stetig optimiert. Jetzt sind sie gezwungen, ihr altes Business-Modell in die digitale Welt zu transformieren. Ein Teil der Assets kann noch genutzt werden, jedoch angereichert mit neuartigen Geschäftsmodellen. Diese neuen Umsatzträger sind digital inspiriert. Unternehmen, die schon länger existieren, haben nun aber per Definition eine gewisse Trägheit, weil sie ein Produkt mit dem dazugehörigen Geschäftsmodell über Jahre bis Jahrzehnte immer weiter optimieren konnten. Heute dagegen gibt es so schnelle Paradigmenwechsel aufgrund technologischer Neuerungen, dass Unternehmen spätestens alle zwei Jahre gezwungen sind zu überlegen, wie sie fundamental und disruptiv das überdenken und verändern sollten, was sie in der Vergangenheit gemacht haben.

Das Facebook-Portal beispielsweise war anfangs Desktop-orientiert, aber im Zuge der mobilen Revolution musste Facebook die Agilität haben, sich schnell anzupassen. Diese Agilität ist ein Wesen jüngerer Start-ups, sie ist ihre DNA, ihre kulturelle Identität. Der Erfahrungshintergrund im Management von großen Unternehmen ist ein ganz anderer: Der Manager möchte alles kontrollieren und absegnen, und es muss in die bestehende Struktur passen. Hier neigt man dazu, so lange zu testen, auszuprobieren und zu beobachten, dass sich am Ende die Welt schon wieder so weit gedreht hat, dass ein anderes Paradigma gilt.

Diese Unternehmen müssen also Agilität erst erzeugen und eine Organisationsform finden, die deutlich mehr Empowerment aufweist und agiler ist, so dass Änderungen, die in Teilbereichen im Unternehmen auftreten, aufgegriffen werden können. Digitalisierung bedeutet eine „Nicht-Kontrollfähigkeit“, zumindest in dem Moment, wo es darum geht, disruptiv zu denken. Es gibt natürlich auch etablierte Digitalunternehmen wie Amazon, die ihre Kernprozesse exzellent managen. Die Logistikkompetenzen sind hervorragend und die Logistik geschieht in einem sehr engen, kontrollierenden Sinn. Zusätzlich gibt es aber die Agilität, neue Geschäftsmodelle zu erkennen und in einer radikalen Art und Weise immer mehr zu diversifizieren. Das ist Teil der Kern-DNA von Amazon.

Das Stichwort „Duales Betriebssystem“ meint, Unternehmen so zu organisieren, dass ein Teil daran arbeitet, das Geschäftsmodell weiterhin zu optimieren und es so lange wie möglich auszunutzen. Ein zweiter Teil im Unternehmen agiert nach anderen Prinzipien. Besteht die Herausforderung darin, beides zu synchronisieren?

Ja, diese wichtige Erkenntnis geht schon zurück auf den Turnaround von IBM in den 70er und 80er Jahren. Damals wurde erkannt, dass ein paralleles KPI-System notwendig ist, weil sich die verschiedenen Geschäftsbereiche in unterschiedlichen Reifegraden befinden. Und genauso ist es: Das Kerngeschäft, die stabile „Cash-Cow“ sozusagen, muss mit einer Finanz- und Steuerungslogik beglückt werden, die dem reifen Markt angemessen ist.

Soll ein neues digitales Produkt entwickelt werden, gilt es, im Rahmen einer ganz anderen Management-Logik mehr auf Markterwartungen zu achten, um relativ schnell Masse zu erreichen. Mit Blick auf die Telekommunikationsbranche stellt sich die Frage: Warum ist eine Innovation wie der Messenger-Dienst „WhatsApp“, die eigentlich schon in der SMS angelegt war, nicht aus der TK-Branche gekommen? Die Antwort ist einfach: Die Art und Weise, wie man in der TK-Branche typischerweise Innovationen managt, ist falsch.

Eine Innovation wird mit etablierten Produkten wie Sprachdiensten oder Connectivity verglichen. Diese hatten einen wahnsinnigen Beitrag zum Geschäftsergebnis geleistet und als Konsequenz eine KPI-Logik erlangt, die Innovationsmodelle nicht erreichen konnten. Deshalb sind viele Innovationen in der TK-Branche nie systematisch weiterentwickelt worden, obwohl sie von Top-Playern angelegt waren. Den Unternehmen fehlte einfach das Wissen, wie ein etabliertes Produkt parallel zu einem neuen Produkt gemanagt wird – das eine auf Cash angelegt und das andere auf Wachstum.

Wer Wirtschaftszeitungen liest, stellt fest, dass namhafte Unternehmen damit begonnen haben, Corporate Accelerators, Corporate Incubators oder Digitale Innovations-Labs aufzusetzen. Was halten Sie von diesen Initiativen – welche sind gut und welche könnten nur Strohfeuer sein? Und sollte man das intern tun, oder sollte man Veränderungen außerhalb der bestehenden Organisationsstruktur wachsen lassen?

Für mich ist die zweite Frage entscheidend: Wie digitalisiere ich ein Unternehmen? Zwei Dinge müssen ganz scharf unterschieden werden. Einerseits geht es um die Frage des Generierens digitaler Umsatzträger, zum Beispiel datengetriebener Geschäftsmodelle. Die „Lesson to learn“ besagt, dass sie möglichst weit vom Kerngeschäft entfernt zu etablieren sind, also außerhalb. Denn wie gesagt ist die Management-Logik, die Unternehmen hierfür benötigen, eine andere. Von Ausnahmen abgesehen war es typischerweise immer so, dass diese Neuentwicklungen nicht die entsprechenden Ressourcen und Aufmerksamkeiten bekommen haben, wenn sie im etablierten Bereich gemanagt wurden. Der Grund ist klar: Für das Kerngeschäft oder den Quarterly Report, den ein börsennotiertes Unternehmen an die Finanzmärkte abzuliefern hat, spielte die Innovation keine Rolle. Der Profit kam vom Kernprodukt.

Punkt zwei lautet, dass man auf keinen Fall übersehen darf, auch das Kernprodukt oder die Kerndienstleistung zu digitalisieren. Das Auto ist ein hervorragendes Beispiel: Lange hat sich die Automobilindustrie mit ihren etablierten Händlernetzen schwer getan, ihr Produkt online zu verkaufen. Der Kunde wollte sich aber online informieren, er wollte online konfigurieren und am Ende sogar online bestellen. Ergo muss auch das ganz klassische Produkt in der Art und Weise, wie es angeboten wird, digitalisiert werden.

Auch wenn es sich nicht um ein datengetriebenes Geschäftsmodell handelt, spielt die Go-to-Market-Proposition eine große Rolle, das gilt für B2C wie auch für B2B. Das ist das Kerngeschäft eines jeden etablierten Unternehmens, diese Veränderungen können nicht außerhalb wachsen. Meine Empfehlung für eine rasche Transformation ist, einen Chief Digital Transformation Officer, einen CDO einzustellen. Nur so kann mit der Geschwindigkeit, die den Bedürfnissen der Kunden angemessen ist, das Kernprodukt auf eine digitale Plattform gelegt werden. Im zweiten Schritt kann dann darüber nachgedacht werden, wie sich das Produkt verändern lässt, also über eine Innovation außerhalb oder innerhalb der Organisation.


Nächste Woche geht es weiter mit Teil 3 des Smarter Service Talks: Der CDO ein zahnloser Tiger oder Treiber der digitalen Transformation

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