Der CDO ein zahnloser Tiger oder Treiber der digitalen Transformation

Der CDO ein zahnloser Tiger oder Treiber der digitalen Transformation

von Bernhard Steimel 2. Mai 2017

Smarter Service Talk Teil 3 mit Dr. Roman Friedrich, Managing Partner AlixPartners.

Herr Friedrich, hier sehe ich einen Reibungspunkt: Mit dem CDO wurde vielfach eine neue Querschnittsfunktion in einer bestehenden Organisationslogik geschaffen. Die Stabsstellen waren zwar direkt unter dem CEO angesiedelt, aber der CDO hatte kein Budget und vor allem keine Mitarbeiter. Und was dann passierte, ist relativ klar: Diejenigen, die bestimmte Funktionsbereiche besetzten, machen ihr eigenes Ding.

Das ist überhaupt kein Streitpunkt. Der CDO, der ohne adäquate Ausstattung und Verantwortung so eingesetzt wird, wie Sie es beschrieben haben, ist ein zahnloser Tiger. Der CDO dagegen, von dem ich spreche, hat ein klares Mandat und eine klare Ressourcenausstattung. Sowohl der CIO als auch der CMO müssen einen Teil ihres Budgets und ihrer Verantwortung abgeben.

Beim Etablieren des CDO müssen Unternehmen also den Auftrag formulieren, dass dieser eine Transformationsverantwortung hat und dass ihm zum Beispiel die Customer Experience-Aktivitäten und die Agile-IT-Aktivitäten eindeutig zugeordnet sind. Erfolgreiche CDOs, die die digitale Revolution im Kern bewerkstelligen, nehmen diese Aufgaben entweder selbst wahr oder delegieren sie an eine bestimmte andere Person. Den Etablierten, die das bisher nicht hinbekommen haben, nimmt der CDO tatsächlich Verantwortung und Budget weg. Das formuliere ich bewusst so dramatisch, obwohl es je nach Unternehmenskultur auch ein wenig anders ausgestaltet werden kann.

Eklatant deutlich wird diese Forderung, wenn es darum geht, die IT richtig umzusetzen. Ein Chief Information Officer – CIO – wartet heute typischerweise auf die Anforderungen vom Marketing- oder Vertriebschef und setzt das um. Entsprechend lange sind die Entwicklungs- und Reaktionszeiten. Ein CDO sollte idealerweise zum Beispiel eine Customer Experience Anforderung selbst erkennen und sofort die Agile-IT-Kompetenz haben, um das umzusetzen. Worauf es mir ankommt, zeigt das Beispiel Spotify: Wer strukturell analysiert, wie dieses Hightech-Software-Unternehmen organisiert ist, stellt fest, dass genau diese Kompetenzen kombiniert sind.

Ein Mitarbeiter, der dort eine ähnliche Verantwortung wie ein CDO hat, bekommt die Aufgabe, eine Prozessinnovation zu entdecken, zu formulieren und auszuspezifizieren, um sie umzusetzen. Das kann eine Customer Experience Innovation sein oder auch eine Produkt- oder Service-Innovation. Dieser Mitarbeiter soll die Innovation am Markt testen, dies attestieren und dann optimieren. Genau das wäre die Rolle des CDO – er agiert nahe am Kern. Dieses Szenario gibt es in einem etablierten Unternehmen nicht. Dort ist eine funktionale Silotrennung vorherrschend, die zu fehlender Agilität führt. Das im Zusammenhang mit Spotify beschriebene Muster, das als DevOps-Integration bezeichnet wird, ist auch bei Uber und Facebook zu finden, selbst Microsoft hat diese Integration von Idea Generation, Development und Operations.

Kommen wir zu einem der Management-Vordenker, der seine Wahrheiten relativ einfach formuliert: John P. Kotter. Neben der banalen Erkenntnis, dass man einen Sense of Urgency beim Führungsteam schaffen muss, sagt er: Alle Unternehmen haben so etwas wie eine agile Netzwerkstruktur, doch je älter sie sind, desto verkümmerter sind die Muskeln. Man muss neue Energie hinzuführen, die diese Netzwerkstrukturen im Unternehmen aktivieren. Wäre das eine Rolle, die ein CDO übernimmt?

Ja, das wäre eine Möglichkeit. Es geht im Grunde genommen immer um die Frage, wie ein Unternehmen mobilisiert werden kann. Kotter rät in der Tat, die Dringlichkeit aufzuzeigen, Führungspositionen aufzubauen, die Mission zu kommunizieren und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Die Substanz seiner Managementlehre ist sehr gut, jedoch schon zwanzig Jahre alt. Heute brauchen wir eine andere Verpackung, die moderner und digitaler klingt. Wir haben heute andere Begrifflichkeiten, die die Mitarbeiter auch anders ansprechen würden. Im Grunde genommen geht es darum, eine digitale Kultur aufzubauen, die auch im Kerngeschäft etablierter Unternehmen attraktiv ist und Digital Natives anzieht. Und die Mitarbeiter, die aufgrund ihres Alters keine digitale Affinität haben, müssen mit der richtigen Wortwahl und den richtigen Prozessen miteinbezogen werden. Mein Eindruck ist, dass Kotter an seiner guten Substanz weiterarbeiten und sie dem Zeitgeist anpassen müsste.

Wenn ich in einem Fußballverein eine neue Mannschaft gründe, suche ich mir in den anderen Mannschaften Akteure, die zum Spielkonzept der neuen Mannschaft passen. Ist das vergleichbar mit der Etablierung eines CDO?

Genau das ist es. Fängt der CDO erst einmal damit an, sich intern zu rechtfertigen, hat er den ersten Kampf schon verloren, dann geht die Energie statt in die Transformation in eine falsche Richtung.

Wenn ich mir aber vorstelle, der CDO zieht beim CMO die Customer Experience Mitarbeiter ab und beim CIO die Leute, die schon agil entwickeln – da kommt Freude auf!?

Ja. Genau deswegen habe ich betont, wie wichtig es ist, dass der CEO oder die Geschäftsführung dahintersteht.

Gibt es ein Beispiel, wo das wirklich geklappt hat?

Erst ein Negativbeispiel: Einem meiner Kunden war klar, dass er einen CDO braucht, weil die Veränderungsgeschwindigkeiten in den etablierten Funktionen nicht groß genug war. Er wollte jemandem die Agile-IT-Kompetenzen in die Hand geben. Jedoch war der CEO nicht bereit, seinen etablierten Führungskräften auf die Füße zu treten. In der Diskussion mit diesen wurde die Rolle des CDO dann immer kleiner und letztlich ist es eine Stabsfunktion geworden. Dieser CDO ist jetzt schon zu bedauern.

Nun das Positivbeispiel: In einem mittelständischen Unternehmen war dem CEO, der auch der Eigentümer ist, ebenfalls klar, dass sein Managementteam zwar gut für das etablierte Geschäft, nicht aber für die digitale Transformation ist. Das hat er ihnen genau so gesagt und einen neuen CDO etabliert. An dessen Verantwortung und Ressourcenausstattung gab es von Anfang an keine Zweifel, darüber wurde nicht diskutiert. Das funktioniert sehr gut, weil nach anfänglichem Grummeln alle erkannt haben, dass es dem gesamten Unternehmen dient. Leadership ist eine essenzielle Voraussetzung, um die digitale Transformation hinzubekommen.


Nächste Woche geht es weiter mit Teil 4 des Smarter Service Talks: Drei Bierdeckel-Tipps für die digitale Transformation.

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