Wertschöpfung: Besser Flippen statt Wandeln!

Wertschöpfung: Besser Flippen statt Wandeln!

von Bernhard Steimel 22. Mai 2017

Wie man die digitale Transformation in Gang setzt: Der Smarter Service Talk mit Nils Pfläging, Berater, Business-Speaker und Autor.

Für die meisten großen Firmen ist es ein Geheimnis, wie ihre Wertschöpfung heute funktioniert, weil sie hinter der Bühne stattfindet. Was auf der Bühne betrieben wird, ist die formelle Struktur, dazu gehört vor allem die Hierarchie inklusive der Weisungen vom Chef oben an die Mitarbeiter unten. Ein Kollege von mir hat das in seinem Buch als Business-Theater bezeichnet. In Unternehmen wird zu viel Theater gespielt und Staub aufgewühlt, anstatt im wertschöpfenden Sinne an die Arbeit zu gehen.

In unserem Buch „Komplexithoden“ sprechen wir von drei Strukturen, die wissenschaftlich begründet sind. Mit der formellen Struktur, die durch das Organigramm versinnbildlicht wird, erzeugen Unternehmen Compliance und Gesetzmäßigkeiten. Sie missbrauchen diese Struktur, um zu steuern. In meiner Beratungsarbeit geht es zum Beispiel immer darum, diese formelle Struktur zu entkräften und sie teilweise sogar zu eliminieren. Abgeschafft werden zum Beispiel Budgetierung, formelle Zielvorgaben, Bonussysteme, Reisekostenrichtlinien und Kostenmanagement-Methoden. Das alles sind Rituale aus der Welt von Weisung und Kontrolle. Seit den 70er, 80er Jahren wissen wir eigentlich, dass das alles nicht funktioniert.

In dem, was die Betriebswirtschaftslehre den Studenten heute anbietet, taucht zwar auch das Modethema Netzwerkstrukturen auf, aber 90 Prozent der Zeit entfallen weiterhin auf Weisungs- und Kontrollmythen. Ein Mythos, der immer noch gelehrt wird, sind die Economies of Scale. Größenvorteile spielten im Industriezeitalter großer, träger Massenmärkte eine große Rolle, aber seit es dynamische, hoch wettbewerbliche globalisierte Märkte gibt, existieren Skaleneffekte nicht mehr. Auf Dienstleistungsmärkten ist Wertschöpfung eben nicht mehr skalierbar. Es gibt komplexe dynamische Anteile von Wertschöpfung, die sich nicht einfach wegautomatisieren lassen. Deswegen funktionieren auch Mergers & Acquisitions nicht mehr richtig. Man macht das trotzdem noch, zum Beispiel zur Manipulation des Aktienkurses, aber es bringt betriebswirtschaftlich nichts mehr.

John Kotter sagt, es gibt neben der formellen Struktur noch eine zweite. Das ist nicht ganz richtig, es gibt zwei weitere Strukturen, die außerdem wichtig sind. Eine ist die informelle Struktur, das Gleitmittel im Unternehmen, über das Ökonomen und Ingenieure gerne hinweg schauen. Das Informelle ist die Sozialstruktur, hier entstehen tolle Dinge wie Solidarität, Kollegialität oder Mitgefühl. Die informelle Struktur kann auch schlechte Dinge wie Fraktionsbildung oder Mobbing transportieren. Zur informellen Struktur gehören die Kaffeepause, der Flurfunk, die Gespräche in der Raucherecke und – das Wichtigste, das jedes Start-up wie auch jeder Großkonzern hat – die Wertschöpfungsstruktur.

Wertschöpfung folgt weder den Logiken des Organigramms noch den Logiken von Vorlieben und Seilschaften oder Beziehungsgeflechten. Sie fließt von innen nach außen, vom Zentrum zur Peripherie in den Markt. Wertschöpfung lässt sich auch nur erklären, wenn man Teams berücksichtigt. Leistung wird nicht von einzelnen Akteuren gemacht, sondern im Raum zwischen diesen Menschen. Wichtig ist, was die Akteure miteinander füreinander leisten. Diese Wertschöpfung ist das Geheimnis echter Spitzenunternehmen wie Toyota. Das Leistungsniveau dort ist deutlich höher als das von zum Beispiel Volkswagen.

Die ultimative Herausforderung unserer Zeit lautet: weniger Energie in die formelle Struktur stecken, mehr Energie in die Wertschöpfungsstruktur fließen lassen und informelle Strukturen kultivieren. Informelle Strukturen werden etwa durch coole Arbeitsräume und das Auflösen formeller Arbeitsplätze gefördert oder dadurch, dass es im Unternehmen ein Restaurant gibt, in dem sich die Beschäftigten jederzeit jenseits ihrer Leistungserbringung treffen können. Es werden eine soziale Dichte und ein stärkeres Miteinander erzeugt, wodurch die Wertschöpfung gefördert wird. Lernen kann man dies alles von Google.

Wie bekommt man mehr Agilität und mehr Raum für Innovationen ins Unternehmen?

Derzeit ist eine Art Transformationsaktivismus gang und gäbe. Ein populärer Reflex besteht etwa darin, Start-ups aus dem Unternehmen auszugruppieren, damit in Berlin-Mitte so etwas wie Innovationen entstehen. Das ist so, als würde ich Cortison auf meine Wunde schmieren. Das hilft meiner Haut an der Oberfläche, meine Krankheit behebe ich dadurch aber nicht. Das Grundproblem lautet: Warum sind unsere Unternehmen und Organisationen heute aktiv innovationsbehindernd und innovationsbehindert?

Innovationen, Wissen, Mitarbeiter und Kunden lassen sich nicht managen und steuern. Warum? Weil es eng gekoppelt ist an sehr komplexe Phänomene wie Erfolg, Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit. Es ist nicht einfach, Manager, Führungskräfte, Teams und Unternehmenseigentümer davon zu überzeugen, dass es einen wesentlichen Unterschied zwischen der Domäne des Komplizierten und der Domäne des Komplexen gibt. Im Komplizierten kann ich prozessoral steuern, regeln, automatisieren und eine App daraus machen.

In den heutigen Märkten reicht es jedoch nicht aus, das Komplizierte zu beherrschen, wir müssen auch mit dem Komplexen intelligent umgehen. Und da fängt der Schmerz der meisten großen Unternehmen an. Sie haben sich angewöhnt, Komplexes wie Kompliziertes zu behandeln, als wären Kunden, Mitarbeiter oder Geschäftsbeziehungen steuerbar und beherrschbar. Im Personalmanagement zum Beispiel gibt es Personalentwicklungsprogramme, Trainingsbudgets und weitere bürokratische Übersteuerung, die da nicht hingehört. Ich glaube, da ist der Bedienungspunkt von digitaler Transformation, Smart Services und Organisationsentwicklung. Wir müssen Organisationen von der Steuerung dessen befreien, was nicht gesteuert werden kann.

Man kann der Komplexität nur mit menschlichen Ideen und Fähigkeiten begegnen. Und da fängt das Problem an. Unternehmen steuern weiterhin aus dem Management, aus dem Zentrum heraus die Peripherie, und damit steuern sie das Unternehmen letztlich gegen die Wand.

Schönes Beispiel VW: Der Kalifornische Staat wird anspruchsvoller und möchte umweltfreundliche Dieselmotoren. Das Management von VW sagt, es gibt weder Zeit noch Geld, um solche Motoren zu entwickeln. Die Entwickler werden daraufhin kreativ und schreiben eine Software, die das faket. Das ist zwar kriminell, aber in der Logik zentraler Steuerung ist es hoch intelligent. Diese Art toxischer Intelligenz haben die meisten Systeme. Und die Menschen in den Unternehmen halten es für völlig normal, das eigene System zu schlagen.

Jede Organisation kann transformieren. Wie gelingt das?

Wir brauchen nicht Start-ups auszugliedern, wir brauchen keine besseren Mitarbeiter und auch keine bessere Technologie. Seit 13 Jahren lautet die Grundbotschaft, die ich anzubieten habe: Um Wertschöpfung zu erhöhen und komplexitätsrobuster zu werden, muss man radikal dezentralisieren. Das ist keine Frage von Meinung oder von Führungsstil, das ist ein physikalisches Gesetz von Organisationen.

Wenn es in Märkten komplex zugeht, muss man die Peripherie empowern und ihr Entscheidungsrechte geben. Die sind heute aufgehoben, unsere Vertriebler haben keine Entscheidungsmacht, auch Softwareprogrammierer haben zu wenig Entscheidungsmacht. Manager müssen aufhören, Entscheidungen zu treffen, und stattdessen Bedingungen schaffen, dass in ihrer Organisation Teams in der Peripherie, die nah am Kunden sind, nicht nur innerhalb des Systems performen können, sondern auch Innovation betreiben und verbessern können.

Wo sollte man beim radikalen Dezentralisieren anfangen?

Organisationen sind schon Netzwerke, aber eben heimlich, hinter der Bühne. Man könnte auch sagen: Jede Organisation hat diese Wertschöpfungsstruktur schon, in der dezentral geleistet wird für Kunden und eigentlich leistet das Zentrum schon für Peripherie. Aber heimlich, das taucht in vielen Unternehmen gar nicht auf, das darf man nicht zugeben. In Meetings wird das Spiel zentraler Steuerung gespielt. Mehr schlecht als recht und heimlich funktioniert diese Wertschöpfung aber schon. Es gibt auch ein Leiden, das ist da, wo die Wertschöpfungsstruktur diese formelle Struktur bekämpft, wo die im Clinch liegen, wo das Zentrum regieren will und die Organisation dezentral aber sagt, wir müssen ganz anders vorgehen. Bei Daimler hat man früher ja auch gesagt, die Zentrale heißt „Bullshit Castle“.

Was tust Du, um Wertschöpfungsstrukturen zu identifizieren?

Man muss ein bisschen graben, um Wertschöpfungsstrukturen freizulegen. Man muss die Wertschöpfungsstruktur freiklopfen von der spinnerten formellen Überstruktur. Jetzt wird es anspruchsvoll und hart: Man muss sich in Organisationen tatsächlich auch von vielen Quatschstrukturen und Quatschprozessen befreien. Die Mitarbeiterbeurteilung muss weg, die Personalentwicklung muss weg, damit die Personalentwicklung nicht mehr aus dem HR-Bereich bürokratisch administriert wird. Man muss von diesen fixierten Zielen und Bonussystemen weg, damit Teams tatsächlich zusammenarbeiten können.

Eines meiner Lieblingsbeispiele ist: Die meisten Organisationen kennen so etwas wie den Vertrieb. Vertrieb ist aber nur ein Denkfehler aus der tayloristischen Zeit, aus dem Industriezeitalter. Eine anständige Organisation hat gar keinen Vertrieb. Eine Organisation, die Wertschöpfung versteht, weiß, dass sie nicht 20, 200 oder 2.000 Vertriebsmitarbeiter hat, die man einzeln mit Boni und Quoten steuert. Sondern sie weiß, ein Vertriebler ist jemand, der mit den Kunden redet. Da fließen Dinge wie Service, Angebotserstellung, Backoffice-Leistungen oder Logistik mit ein – das ist die Wertschöpfung am Kunden.

Die Wertschöpfung am Kunden in der Peripherie wird von einem Team gemacht und klassische Vertriebsarbeit ist dabei nur ein Element, eine Subfunktion. Diese Mikrostrukturen, diese Mini-Unternehmen, die es in jeder Organisation in jeder Industrie gibt, freizulegen, erfordert die Abschaffung des alten Systems, etwa die Abschaffung von Umlagesystemen oder Budgetierung.

Ich habe das Bild eines Rafting-Teams vor Augen: Produktentwickler, Tester und Verkäufer –alle haben bestimmte Rollen und sitzen in einem Schlauchboot?

Genau. Wie in einem Start-up. Im Start-up spielt man noch mit den Rollen. Der Programmierer muss eventuell auch mal die Weihnachtsfeier organisieren. Man könnte es auch umgekehrt sagen: Die großen Unternehmen sind gar nicht wirklich groß, sondern sie sind ein Netzwerk vieler solcher Rafting-Teams. Die Metapher von einem Unternehmen als großes Schiff, das sich schwer steuern lässt, ist eine idiotische Vorstellung. Man könnte auch sagen, es ist eine Lüge.

Natürlich lässt sich eine Organisation nicht vom Top-Management steuern. Unternehmen sind nicht zentral steuerbar, sie sind komplex und lebendig. Sie sind gar nicht von außen kontrollier- und steuerbar. Wir brauchen eine Erkenntnis, dass jede Form von zentraler Steuerung über die gesamte Organisation hinweg immer Fehlsteuerung bedeutet. Komplexität bedeutet, dass man es ständig mit Überraschungen zu tun hat. Es kann nicht einer denken und steuern und alle anderen machen dann das Richtige.

Wir müssen anerkennen, dass unsere Organisation letztlich aus diesen vielen kleinen Schlauchbooten besteht, wo eben ungefähr fünf Leute drinsitzen, es können auch mal vier und mal acht sein. Diese Strukturen mithilfe der Organisationsarchäologie freizulegen, ist sicher eine hilfreiche Metapher, also diese Art von Wertschöpfungsstruktur zu stärken und offiziell zu machen. Dazu ist es aber auch nötig, formelle Struktur abzubauen. In dem Buch „Komplexithoden“ nennen wir das Organisationshygiene. Wir nennen 40 bis 50 Methoden, die Unternehmen loswerden müssen. Das geht von der Zeiterfassung und Überstundenregelung über Individualziele und Boni bis hin zu den Chefparkplätzen. All das kann sich eine Organisation heute nicht leisten.

Wie viel aus dem Gedankengut von Agile lässt sich wiederverwerten für eine Organisationsentwicklung in größerem Stil und wie sieht das ein oder zwei Stufen weiter oben aus?

Mit der agilen Szene habe ich viel Kontakt. Was man verstehen und würdigen sollte, ist, dass die agile Bewegung aus der Notwendigkeit entstanden ist, die Softwareentwicklung besser zu machen. Fokus der agilen Szene ist die projektbezogene Arbeit. Agile ist das neue Projektmanagement. Darin steckt die Erkenntnis, dass man Projektarbeit nicht mit Planung und Steuerung bewältigen kann, sondern dass man dafür Iterationen, soziale Dichte und ein hohes Maß an Transparenz braucht.

Das reicht für die meisten Organisationen aber nicht aus, weil ihre Probleme nicht nur mit Projektarbeit zu tun haben. Es gibt Domänen der Unternehmensführung, die von den Agilisten nicht gelöst wurden. Zum Beispiel wie Vergütungssysteme aussehen oder wie man Change betreiben sollte. Wie man Performance-Systeme für ganze Organisationen inklusive prozessuraler Fertigungen einrichten kann. Hier braucht man zusätzliche Konzepte. Organisationen sind heimliche Netzwerke, sie müssen dezentralisiert sein. Das heißt zum Beispiel, dass man an bestimmten Stellen auf BWL-Routinen verzichten muss. Man kann eben nicht alles mit Prozessmanagement bewältigen. Man kann Innovationen auch nicht dadurch bewältigen, dass man sich eine Businessdevelopment-Abteilung baut oder die nach Berlin-Mitte setzt, wo angeblich Innovationen betrieben werden.

Ein gutes Unternehmen kann unterscheiden, dass es in der Welt der IT eine Dienstleistungs-IT und dazu noch eine Geschäftsentwicklungs-IT gibt. Das eine ist ein Service, den man als Dienstleistung für das Business der Organisation leisten muss. Die andere große IT-Aufgabe, die in den meisten Organisationen heute eine Rolle spielt, ist: Wie macht man Technologieentwicklung in der Geschäftsmodellentwicklung? Das ist eine Aufgabe von Peripherie, das ist gar nicht mehr die alte IT. Das ist die IT, die das Business innoviert, die auch nicht vom Vertrieb getrennt werden darf. Man muss Vertriebler dazu kriegen, mit den IT-Leuten zusammenzuarbeiten, um heute moderne Geschäftsmodelle zu basteln.

Kommen Deine Kunden auf Dich zu mit der Bitte, sie aus dem Dornröschenschlaf zu küssen? Brauchen sie Hilfe, um sich von Ballast zu befreien und Wertschöpfungsstrukturen freizulegen mit dem Ziel, innovieren zu können und letztlich wettbewerbsfähig zu bleiben?

Ja. Ein Teil der Führungskräfte zweifelt zwar noch daran, dass es einer echten Transformation bedarf. Die meisten Unternehmen glauben aber daran, dass ihre Geschäftsmodelle einer Transformation bedürfen. Man weiß nicht, wie man das betreibt, man hält die eigenen Mitarbeiter ein bisschen für zu dumm und wendet sich an Unternehmensberater. Die wollen nicht wirklich dabei helfen, sondern immer noch Studien machen und sich dann wieder verziehen. Aber ganz klar geht es bei diesen Geschäftsmodellen darum, Innovation zu betreiben. Mich holen sie dann, wenn sie riechen, dass an ihrer Unternehmensführung und ihren Organisationsmodellen etwas nicht in Ordnung ist.

Jedes Unternehmen hat zwei Arten von Modellen. Erstens ein Geschäftsmodell. Da muss man innovativ sein und überlegen: Was vertreibe ich wann und wo, wie hoch muss der Serviceanteil sein, was betreibe ich eigentlich für ein Business? Zweitens das Organisationsmodell: Wie betreibe ich das Business? Wie bezahle ich meine Mitarbeiter, wie behandele ich sie, welche Arbeitsstrukturen stelle ich zur Verfügung? Versuche ich, die Teams zu steuern? Oder gebe ich einen Rahmen vor, in dem die Teams performen können? Das Organisationsmodell ist für die meisten Unternehmen ein blinder Fleck, eine vernachlässigte Ressource. Da wachsen leicht bürokratische Strukturen drüber und schaden der organisationalen Agilität und damit auch dem Geschäftsmodell.

Wenn ich im Bereich der Services innovieren möchte, muss ich bereit sein, radikal an meiner Organisation etwas zu ändern.

Ja, diese beiden Modelle hängen zusammen. Man kann nicht auf der einen Seite Innovationen bei den Geschäftsmodellen erwarten, wenn man die Leute auf der anderen Seite wie Idioten behandelt. Das tun aber die meisten Unternehmen. Das sieht man an den HR-Systemen, den Finanzsystemen und den Performance-Systemen, an den Regeln, die es da gibt. Wir rekrutieren die Top-Leute am Markt, aber wenn sie im Unternehmen sind, behandeln wir sie wie Vollpfosten. Unternehmen heute sind in dieser Schizophrenie gefangen, dass sie schlechte Systeme haben, das ist wie ein totes Pferd, das sie reiten, und innerhalb dieser Systeme verhalten sich die Mitarbeiter intelligent idiotisch, und dann sagt man, die Mitarbeiter seien das Problem.

Anstatt am System zu arbeiten, haben wir uns angewöhnt, in Organisationen an den Menschen zu arbeiten. Also zum Beispiel Personal zu entwickeln. Damit müssen wir aufhören, Menschen können sich selber entwickeln, wir brauchen sie nicht verbessern. Wenn wir Innovationen in Geschäftsmodellen und in Services haben wollen, müssen wir ganz klar anfangen, an unserer Organisation zu arbeiten. Dass mit denen ganz viel im Argen liegt, wissen wir eigentlich, und das sieht man auch.

Was ist da Euer Vorgehensmodell? John Kotter hat acht Punkte, wie viele sind es bei Dir?

Ich habe als Kotter-Fan tatsächlich jahrelang mit dem Kotter-Modell gearbeitet. Meine Beratung folgt dieser Kotter-Logik. Das ist allerdings kein Phasen-Modell, obwohl leider auch Kotter glaubt, dass es ein Phasen-Modell sei. Es beginnt mit der Schaffung von Dringlichkeit, es ist aber kein Phasen-Modell.

Es gibt eine Einschränkung: Dieses Modell ist als Heuristik hilfreich für Entwicklungsarbeit, aber jede Form von Change-Management ist toxisch. Man kann Change nicht managen, man darf Change nicht steuern. Eigentlich ist das Geheimnis von Organisationsentwicklung mittlerweile, dass wir Organisationen und Systeme flippen müssen. Das ist die Alternative zum Change, wie wir ihn kennen. Wenn man anfängt, Organisationen zu flippen, das heißt, die Organisation als System in einen neuen Zustand zu bringen, dass man irritiert und interveniert, dann passen sich Menschen dem sehr schnell und sehr intelligent an. Das braucht dann gar nicht diesen ganzen Kotter-Prozess, diese acht Phasen, oder 17 Phasen, wie manche Berater vorschlagen. Wir müssen anfangen, am System so intelligent zu arbeiten, dass sich die Mitarbeiter – ob sie es wollen oder nicht – darauf einlassen und sich verändern.

Würde man im Unternehmen ganz auf Planung verzichten, dann können Menschen gar nicht anders, als sich anders zu verhalten. Oder wenn ich Projektmanager abschaffe und zu agilen Methoden übergehe, das sind ein paar Dutzend Flips – Veränderung am System –, dann stellen sich natürlich die Menschen darauf ein und arbeiten ganz anders. Ein Flip ist, etwas abzuschaffen oder eine wirksamere Methode zu etablieren.

Um Smart Services zu unterstützen, muss ich beispielsweise Mitarbeiter empowern, Ressourcen richtig einzusetzen, ich muss aufhören, sie zu gängeln. Das sind schon Flips, die ich da machen kann. Budget weg und solche Dinge. Teams mehr Autorität geben. Teamleistung zu messen statt individueller Leistung, das sind Flips. Oder von der waterfall-artiger Entwicklungsarbeit auf Agile umzustellen, sind viele Flips. Wir haben Veränderungen leider viel zu lange als etwas betrachtet, das wie ein Projekt einen Anfang und ein Ende hat und quasi abbildbar ist.

Aber Change und Veränderung ist ja sowieso immer und es ist etwas, das uns leicht fällt. Erst wenn man anfängt, Change zu managen und zu steuern, wird es schwierig. Wenn man anfängt, an Menschen zu arbeiten, beobachtet man plötzlich so komische Dinge wie Widerstand. Wenn man aber anfängt, am System zu arbeiten, weil man konsequent erkennt, es benutzt die falschen Mechanismen an manchen Stellen, und wir ändern das jetzt, dann sagen die Mitarbeiter „Aha“. Oder sie sagen: „Oh, das gefällt mir, da lasse ich mich drauf ein“, oder sie wollen noch ein bisschen warten – so oder so stellen sich Menschen darauf ein.


Smarter Service Talk mit Niels Pfläging: Besser Flippen statt Wandeln! Niels Pflaeging ist Mitbegründer und Mitgesellschafter des BetaCodexNetwork und ist mit seinem eigenen Beratungsunternehmen mit Sitz in Wiesbaden und New York international als Top-Management-Berater tätig.

Ein Kommentar

Niels Pflaeging 22. Mai 2017 at 7:40

Ich freue mich über die Veröffentlichung dieses Interviews.
Übrigens: Das BetaCodex Network ist kürzlich hierher gezogen: https://www.linkedin.com/groups/8607856

Antworten

Schreibe einen Kommentar

Ähnliche Beiträge