Best Practice für die Gestaltung agiler Organisationen

Best Practice für die Gestaltung agiler Organisationen

von Gastautor 7. Dezember 2017

Niemand konnte vorhersehen, wie stark Google ganze Branche verändert und beeinflusst, wie wir Informationen sammeln, verarbeiten und speichern. Ähnlich sieht es bei Facebook aus. Niemand hatte Facebook und die Sozialen Medien auf dem Schirm und wie diese die Kommunikationsweise der Menschen fundamental verändern.

Google und Facebook sind nur zwei bekannte Beispiele, die zeigen, dass Unternehmen heute vor Herausforderungen stehen, zu denen die Menschen in den Unternehmen keinerlei Erfahrungen haben noch die Kompetenz, sie zu lösen. Doch wie können Unternehmen diese Herausforderung meistern? In jedem Fall ist eine Veränderung in der Unternehmenskultur und -führung notwendig, die sich auf vier Hauptbereiche fokussiert.

Improvisation als Standard in der Unternehmensführung

Eine komplexe Welt schreit nach improvisierten Antworten: Improvisatoren müssen zusammenarbeiten, um in Echtzeit etwas Originelles zu schaffen, um ihr Publikum unter unsicheren Umständen und mit wenigen Ressourcen zufrieden zu stellen. Es ist wie ein Labor für die unordentliche, chaotische, unberechenbare Welt, in der wir alle leben. Was sie wissen, kann uns wirklich helfen.

Wir brauchen eine fluide Organisation als neuen ständigen Zustand. Die fluide Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie auf strömenden bzw. fließenden Prozesse basiert. Sie richtet sich an den sich stellenden Gegebenheiten bzw. Anforderungen aus und bahnt sich dort Wege, wo sie mit dem geringsten Widerstand möglich sind. Mehr noch stellt sich die Frage, wer die Existenzberechtigung einer Firma am meisten begründet. Die Antwort läuft am Ende der Denkkette Kapitalgeber, Management, Mitarbeiter auf den Begriff „Kunde“ als Empfänger und Bewerter jeder Form von Leistung zu. Damit ist die Organisation dazu da, alles Erdenkliche zu unternehmen, um den Kunden mehr als zufrieden zu stellen. Der Markt bestimmt die Strategie. Niemand sonst.

Märkte als wichtigstes Steuerelement

Mit dem Beginn des Industriezeitalters hat der Mensch begonnen, Unternehmen als komplizierte Systeme zu begreifen. Wir haben Regeln aufgestellt, Prozesse eingeführt und Hierarchien geschaffen, die uns die Möglichkeit geben sollten, Unternehmen zu steuern. Im Industriezeitalter hat sich dieses Vorgehen hervorragend bewährt. In einer zunehmend komplexen Welt haben wir jedoch längst die Grenzen erreicht und müssen feststellen, dass diese überholte Art zu Denken nicht mehr funktioniert.

Unternehmen werden heute nicht mehr mit den Strategien des Managements gesteuert, sondern durch Märkte. Der Markt, also der Kunde, bestimmt wo die Reise hingeht, nicht mehr der Manager. Dies hatte Amazon-Boss Jeff Bezos vor Augen, als er davon sprach, dass kein Plan Tag 1 überlebe und es deshalb bei Amazon immer Tag 1 sei. Nur so könne gewährleistet werden, dass man den Irrtum bewusst nutze, um die Lernfähigkeit und –bereitschaft auf hohem Niveau zu halten. Dies ist ein grundsätzliches Merkmal agiler Organisationen. Nicht-agile Organisationen arbeiten sich nämlich an Strategien ab, nutzt dazu etablierte Prozesse, durchläuft Tag 2 (Stasis) und landet damit geradewegs bei Tag 3, der laut Bezos den Tod bedeutet.

Entwickeln einer neuen Führungskultur

Wenn der Markt die Strategie bestimmt, dann ist es nur folgerichtig, dass Entscheidungen dort und von denen getroffen werden, die am nächsten am Kunden dran sind. Die Entscheidungshoheit der Zentralen verschwindet, denn sie sind am weitesten weg vom Markt und treffen damit die schlechtesten Entscheidungen. Wo sich das Management heute häufig noch wehrt, wird es beim Militär schon praktiziert. Sowohl die US Armee als auch die schwedischen Streitkräfte arbeiten seit längerem mit dem Prinzip „Put the decision to the edge“.

Hierfür braucht es jedoch eine neue Führungskultur. Vergessen wir hierfür dieses dämliche Gerede von den Komfortzonen. Leader haben ein anderes Menschenbild. Sie entmündigen ihre Mitarbeiter nicht, in dem sie ihnen zuschreiben, in der Komfortzone zu verharren. Damit sprechen sie ihnen die Fähigkeit zum Lernen und der Selbstentwicklung ab. Menschen leisten aber keinen Widerstand gegen Veränderung, sofern diese ihnen einleuchtet und als notwendig erscheint. Gibt es dennoch Widerstand ist dies meist eine intelligente Antwort des Systems auf unsinnige Maßnahmen.

Abschaffen von veralteten Maßnahmen

Mitarbeiterbewertungen, Stellenbeschreibungen, strategische Planung, Assessment Center, Organigramme, Bonussysteme, Budgetierung, Forecasts und etliches andere mehr – Dies alles sind Folterinstrumente der alten Unternehmenswelt. Sie haben in modernen, agilen Umgebungen nichts mehr verloren. Sie verhindern, dass Menschen Verantwortung übernehmen und eigenständig arbeiten. Sie entmündigen und fördern Durchwurschteln und Ergebniskosmetik. Sie vernichten Wert und zerstören Innovationskraft.

Ähnlich sieht es bei Zusammenarbeit in Teams aus. Wenn wir die Arbeit in Teams wollen, müssen wir auch die Leistung von Teams messen: Alle reden über Teamarbeit. Aber eigentlich machen fast alle Unternehmen etwas anderes: sie messen Einzelleistung. Das ist Unsinn. Das Team ist in einem Unternehmen die kleinste Einheit der Wertschöpfung. In einem heutigen Unternehmen kann ein Einzelner gar keine Wertschöpfung mehr erbringen. Er ist zwingend auf den Leistungsbeitrag des Teams angewiesen.

Stetige Anpassung ist unumgänglich

Unternehmen müssen sich stetig verändern, wenn sie langfristig überleben wollen. Wir befinden uns in einer dynamischen und komplexen Welt, die ständig neue Herausforderungen und Geschäftsmöglichkeiten hervorbringt, die sich zuvor niemand auch nur annähernd vorstellen konnte. Nur fluide Unternehmen können auf diese Entwicklungen schnell genug reagieren, um nicht von ihnen überrollt zu werden.


Unser Gastautor

Marc Frey Marc Frey ist ein erfahrener Seriengründer. Sein erstes Internet Startup gründete er Mitte der 90er Jahre. Er gilt als einer der Pioniere im deutschen Internetbusiness und “Digital Nomad“.

Er hat viele Jahre im Management verschiedener Unternehmen der digitalen Wirtschaft gearbeitet. Er ist zertifizierter Change Management Berater und Lean Stack Coach. Ein weiterer Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist Leadership Coaching.

Sein Ziel ist es, Unternehmen wie Führungskräften dabei zu helfen, sinnvolle Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft zu gestalten.

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