Zwei Herzen in meiner Brust: Schizophrene Strategien für die richtige Innovationskultur

Zwei Herzen in meiner Brust: Schizophrene Strategien für die richtige Innovationskultur

von Bernhard Steimel 22. Mai 2018

Für die meisten Unternehmen bedeutet Digitalisierung die Fortsetzung der bisherigen Geschäftsmodelle im Internet. Das ist allerdings nicht weit genug gedacht. Denn in Zukunft werden sich Unternehmen und Märkte von Grund auf neu definieren. Doch die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle fällt den Unternehmen schwer. Obwohl sie wissen, dass Geschwindigkeit der entscheidende Faktor ist, bremsen sie sich selbst aus. Sie investieren zwar in radikale Innovation, erhalten aber trotzdem nur eine etwas aktualisierte Version des Bestehenden.

„Warum ist das so? Die Antwort: Unternehmenskultur und Strukturen sind nicht auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ausgerichtet. Denn die Entwicklung radikaler digitaler Innovationen unterscheidet sich grundlegend von der Umsetzung digitaler Transformationsstrategien.“ (Interview mit Dr. Jens-Uwe Meyer, Innolytics)

In der digitalen Zukunft zählt vor allem Geschwindigkeit bei der Entwicklung neuer digitaler Servicekonzepte. Unternehmen müssen sehr schnell und in rascher Folge innovative Ideen zu marktfähigen Prototypen entwickeln, um tatsächlich eine destruktive Innovation gestalten zu können. Schon bei der optimistischen Annahme, dass jede vierte Innovation eine wirkliche Durchbruchsinnovation ist, mit der überdurchschnittlich hohe Umsätze und Gewinne erzielt werden können, müsste ein Unternehmen mindestens vier innovative Konzepte pro Jahr verwirklichen, um einmal im Jahr einen Durch- bruch zu schaffen.

Der Schlüssel zu solchen Entwicklungen ist die digitale Innovationsfähigkeit. Sie beantwortet drei wichtige Fragen:

  • Wie viele Ideen entstehen im Unternehmen?
  • Wie radikal neu sind diese Ideen?
  • Wie schnell werden die Ideen umgesetzt

Eine hohe digitale Innovationsfähigkeit basiert außerdem auf zahlreichen weiteren Faktoren, die sich in Fragen wie den folgenden fassen lässt:

  • Haben die Mitarbeiter die Bedeutung der Digitalisierung verstanden und handeln sie danach?
  • Fördern Führungskräfte innovative Ideen für die Digitalisierung von Prozessen und Produkten?
  • Wo sind die Prioritäten: beim operativen Tagesgeschäft oder bei Innovationsprojekten?
  • Sind die Teams so zusammengesetzt, dass maximale Kreativität möglich ist?
  • Können die Teams Hindernisse bei der Umsetzung überwinden oder werden Hindernisse als gegeben angesehen?

Die Innovationskulturen in Unternehmen gehören grob zu zwei Typen: Etwa 80 Prozent aller Unternehmen sind nicht auf die Entwicklung radikaler Innovation ausgerichtet. Strategien, Strukturen und Kultur sind dort darauf ausgelegt, das Bestehende zu optimieren. Höchstens 20 Prozent aller Unternehmen gehören zum Typ der proaktiven Innovatoren. Dies ist die Kultur der meisten digitalen Startups und Internetkonzerne, die sich beständig neu erfinden müssen.

An dieser Stelle entsteht in der Regel die Frage: Welche Innovationskultur ist die richtige für den digitalen Wandel? Die Antwort lautet: beide. Jedes Unternehmen benötigt eine auf Weiterentwicklung des Tagesgeschäfts ausgerichtete Kultur, um im Markt bestehen zu können. Parallel dazu sind Geschäftseinheiten notwendig, die die Merkmale proaktiver Innovation aufweisen.

„Das klingt schizophren und ist es auch. Vorstände und Geschäftsführer müssen eine Strategie verfolgen, die scheinbar schizophren ist: Das Bestehende durch fortwährende Innovation so lange wie möglich erhalten und es zugleich durch radikale Neuentwicklungen ersetzen. Also gleichzeitig bewahren und bekämpfen.“ (Interview mit Dr. Jens-Uwe Meyer, Innolytics)

Diese schizophrene Strategie kann durch unterschiedliche Unternehmensteile verwirklicht werden. Ein Unternehmensteil arbeitet beispielsweise daran, die Bankfiliale so attraktiv wie möglich zu machen und der andere, sie zu ersetzen. In Ansätzen geschieht dies bereits in vielen Unter- nehmen, häufig jedoch halbherzig.

Weil zu viele Mitarbeiter nicht mehr an den Fortbestand des alten Geschäfts glauben, werden neue Konzepte nicht mit dem notwendigen Pioniergeist entwickelt. Und weil die Unternehmen ihrem Stammgeschäft auch nicht zu sehr schaden möchten, wird die Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle ebenfalls ohne volle Energie verfolgt. Das Ergebnis: halbherzige Produkte sowohl im Stammgeschäft wie auch bei Smart Services.

Unternehmen müssen die Schizophrenie zur Strategie machen und unterschiedliche Unternehmenskulturen unter einem Dach aufbauen. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen die „Ambidextrie“ radikaler Marktumbrüche verstehen. Das Unternehmen braucht beides, den Erhalt des bestehenden Geschäftsmodells ebenso wie seine Ergänzung durch neue Modelle. Beide Ziele müssen mit Innovationsgeist verfolgt werden, mindestens 3-5 Jahre lang mit gleicher Priorität verfolgt werden.

„Durch kluge Innovationen kann auch das Stammgeschäft noch lange Zeit existieren und höchst profitabel sein. Zugleich sind die Unternehmen durch ihre Doppelstrategie in der Lage, das Bestehende irgendwann durch etwas komplett Neues zu ersetzen und ihren Fortbestand zu sichern. Kompromisse mit ein bisschen Transformation hier und ein bisschen Disruption dort funktionieren nur selten.“ (Interview mit Dr. Jens-Uwe Meyer, Innolytics)


Ein Auszug aus dem neuen Praxisleitfaden „Internet der Dinge“, der kostenlos zum Download zur Verfügung steht.

Ein Kommentar

Michael Zachrau 22. Mai 2018 at 8:35

Spannende Studie, Bernhard Steimel bringt die Herausforderungen und Lösungsansätze der Digitalen Transformation, vor allem das Innovations-Dilemma auf den Punkt. 👌
Pflichtlektüre für Gesellschafter und Geschäftsführer von KMUs und alle anderen, die in diesem Umfeld Werte schaffen.

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