Das mitarbeiterzentrierte Betriebssystem: Software alleine löst keine Probleme

Das mitarbeiterzentrierte Betriebssystem: Software alleine löst keine Probleme

von Bernhard Steimel 4. Juli 2018

Der Reifegrad der digitalen Transformation eines Unternehmens wird häufig an der Existenz bestimmter Technologien festgemacht, etwa Collaboration-Tools, mobilen Apps oder Enterprise Social Networks. Es stimmt zwar, dass Technologie ein Kernfaktor in der Transformation ist, doch es gibt noch zwei weitere: die Organisation und die Mitarbeiter. Software alleine löst keine Probleme und ändert keine Kulturen. Es kommt auf die richtige Integration dieser drei Kernfaktoren an. Wir sprechen deshalb von dreidimensionalen Ansätzen.

„Was nützt ein Digital Leadership Programm, wenn es keine technologisch durchgängige und mobile Infrastruktur gibt? Was nützt das beste Social Network, wenn die Unternehmenskultur von Angst, Intransparenz oder Command & Control geprägt ist? Was nützen agile Teams, wenn die Prozesse einen Tanker daran hindern, vorwärts zu kommen? Nichts. Die Initiativen sind gut gemeint und kosten viel Geld, haben aber kaum einen Impact.“ ( Interview mit Stephan Grabmeier, Haufe umantis)

Das Software- und Transformationsunternehmen Haufe AG propagiert einen Ansatz zur innovativen Weiterentwicklung eines Unternehmens, ein so genanntes Upgrade des Betriebssystems, das unter dem Stichwort „mitarbeiterzentriertes Betriebssystem“ läuft. Kern dieses Konzepts ist der Gedanke, dass Menschen das Richtige tun. Denn es sind nur die Menschen, die ein Unternehmen voranbringen. Nur wenn die richtigen Menschen an den richtigen Dingen arbeiten, sind Organisationen nachhaltig und wirkungs- voll. Nur wenn Organisationsdesign und Selbstverständnis des Mitarbeiters zueinander passen, entstehen funktionierende Systeme. Dieses Ziel ist angesichts der Komplexität, der sich moderne Unternehmen gegenübersehen, nicht so leicht zu erreichen.

In zahlreichen Unternehmen bewegen sich viele Mitarbeiter in Strukturen, die nicht zu ihnen passen. Da gibt es zum Beispiel den Mitarbeiter, der gern eigenverantwortlich arbeiten will, aber in seiner aktuellen Rolle nur Befehle von oben entgegennimmt und ausführt. Genauso gibt es den umgekehrten Fall: Ein Mitarbeiter, der Freiräume hat und agile Ansätze nutzen kann, möchte eigentlich lieber jeden Tag vorgegeben bekommen, was er zu tun hat. Der Haufe Quadrant zeigt auf einfache Weise das komplexe Zusammenspiel zwischen Organisationsformen und den Rollen der Mitarbeiter.

Das mitarbeiterzentrierte Betriebssystem

Der Haufe Quadrant

  • In den meisten traditionellen Unternehmen ist das Organisationsdesign stark auf Steuerung ausgerichtet und die Rolle der Mitarbeiter entspricht die der von Umsetzern. Das Ergebnis: Weisung und Kontrolle als stärkste Merkmale des Unternehmens.
  • Vor allem bei neuen und stark motivierten Mitarbeitern kann das Selbstverständnis anders sein. Sie empfinden sich als Gestalter oder werden in diese Rolle hineingedrängt, um Probleme zu beheben. Hier entstehen also Schattenorganisationen, die zwar dem Organisationsdesign widersprechen, aber für den Unternehmenserfolg wirksam sein können.
  • Ein weiterer kritischer Fall entsteht, wenn nach einem Organisationswandel das Unternehmen stark auf agile Methoden und große Frei- räume ausgerichtet ist, die Mitarbeiter jedoch nicht „mitgenommen“ wurden. Sie sehnen sich dann nach klar definierten Prozessen und deutlichen Vorgaben. Auch hier arbeitet die Organisation nicht optimal.
  • Ein ebenso effizientes wie effektives Unternehmen, dass organisationale Ambidextrie (Beidhändigkeit) verwirklicht, besitzt eine auf Selbstorganisation ausgelegte Struktur und Mitarbeiter, die sich in erster Linie als innovative Gestalter verstehen. Hierdurch entsteht ein wenig hierarchisches, agiles Netzwerk.

Agile Netzwerke sind geprägt von einem tiefen Vertrauen des Managements in die Fähigkeiten der Teams und Mitarbeiter, die Anforderungen des Marktes zu erkennen und eigenverantwortlich umzusetzen. Der Mitarbeiter in diesem System zeichnet sich durch eigenständiges, unternehmerisches Denken aus und ist in der Lage, komplexe Sachverhalte zu erschließen und in für das Unternehmen nutzbare Konzepte und Business-Ansätze zu formen.

Ein optimales Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und Selbstverständnis der Mitarbeiter ist zentraler Erfolgsfaktor für funktionierende Managementsysteme. Doch welches dieser Systeme ist das richtige? Hier gibt es nicht die eine Antwort, denn alle diese Systeme finden in nahezu jedem Unternehmen in Koexistenz statt. Und genau dieses Zusammenspiel aus verschiedenen Formen der Organisation von Arbeit macht Unternehmen produktiver und leistungsfähiger.

Somit können in ein und demselben Unternehmen Einheiten in hierarchisch geprägtem Top-Down-Design neben agilen Netzwerken bestehen, gut zusammenarbeiten und in allen unternehmerischen Teilbereichen maxi- male Beiträge leisten. Denn: Effiziente Arbeit in großen Produktionsstätten und an Fließbändern funktioniert am besten über Weisung und Kontrolle. Kreative Wissensarbeit in Innovationsschmieden verlangt nach agileren Formen der Zusammenarbeit. Doch die Realität in den Unternehmen sieht anders aus, die Organisationsform „Weisung und Kontrolle“ ist bestimmend.

Im Rahmen des Haufe-Konzepts ist es ein grundlegender Erfolgsfaktor, in jedem Unternehmen ein mitarbeiterzentriertes „Betriebssystem“ zu etablieren, das unterschiedlichsten Mitarbeiter-Typologien und diversen Organisationsdesigns gerecht wird. Diese komplexe, aber erfolgswirksame Vielfalt wird zu einem sinnvollen und produktiven großen Ganzen orchestriert.


Ein Auszug aus dem neuen Praxisleitfaden „Internet der Dinge“, der kostenlos zum Download zur Verfügung steht.

Ein Kommentar

Ursula Vranken 4. Juli 2018 at 8:33

Absolut Bernhard Steimel, die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit ist in vielen Unternehmen noch sehr groß. Digital Leadership muss alle Aspekte umfassen, vor allem aber mit einem neuen Mindset und Kulturwandel starten. Auf Knopfdruck verändern sich Menschen (immer) noch nicht – und das ist auch gut so! Also müssen sich Unternehmen auf die Reise machen und wirklich tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen an den Schaltstellen der Macht herbei führen – es gibt viel zu tun.

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