Wie veränderte Treiber zu neuen Paradigmen führen
Ein Gastbeitrag von Uwe Friedrichsen
(Dieser Artikel ist zu erst erschienen in Softwerker. Mehr Infos unter
„Cloud-Native“ ist eines der populären Buzzwords. Aber wie so viele Trends wirft auch dieser eine Reihe von Fragen auf, insbesondere die Fragen, was genau es ist und ob wir es wirklich brauchen. In diesem Beitrag werde ich primär auf die zweite Frage eingehen, denn ohne ein Verständnis, ob und warum man eine Technologie benötigt, sind Missverständnisse beim Einsatz vorprogrammiert. Natürlich werde ich in dem Rahmen auch darauf eingehen, was Cloud-Native eigentlich bedeutet sowie die größten Herausforderungen beleuchten, die einem auf dem Weg dorthin begegnen.
Die Welt verändert sich
Um Cloud-Native einordnen und verstehen zu können, muss man zunächst einmal verstehen, wo wir in der IT stehen und wohin die Reise (voraussichtlich) gehen wird. Und um zu begreifen, wo wir stehen, ist es erforderlich zu betrachten, woher wir kommen, sprich: einen Blick in die Vergangenheit der IT zu werfen. Ohne diesen Blick zurück lassen sich viele der heutigen Entwicklungen und die aktuellen „Kulturkriege“ nicht nachvollziehen. Gehen wir also auf eine Zeitreise.
Es ist wahrscheinlich am wichtigsten, den Wandel der Märkte über die Zeit zu verstehen, denn schlussendlich geht es auch in der IT darum, möglichst viel Wert im Kontext eines gegebenen Marktes zu schaffen. Vereinfacht sind drei Marktausprägungen zu verstehen:
- Vorindustrielle Märkte
- Industrielle Märkte
- Post-industrielle Märkte
Vorindustrielle Märkte
Unsere Zeitreise beginnt in der Zeit vor Anbruch der Industrialisierung. Die vorindustriellen Märkte sind der Anfang von allem, was uns heute bewegt – auch, wenn IT zu jener Zeit noch keine Rolle spielte. Wollte man zu jener Zeit etwas haben, was erst noch hergestellt werden musste, wandte man sich in der Regel an einen Handwerksmeister. Mit diesem stimmte man die Details seines Wunsches ab. War dies erfolgreich, bekam man nach einer gewissen Wartezeit genau das, was man haben wollte. So weit, so gut. Allerdings gab es dabei zwei Haken:
- Die produzierten Güter waren vergleichsweise teuer. Nur relativ wenige Leute konnten sich das leisten.
- Die Produktion skalierte nicht. Wollte man z. B. einen Tisch haben, war das in der Regel kein Problem. Bei 100 Tischen sah die Sache aber ganz anders aus.
Industrielle Märkte
Wir wissen aber, dass genau diese Probleme mit der Industrialisierung gelöst worden sind: Durch Standardisierung des Produkts und Zerlegung der Herstellung in Einzelschritte, die dann arbeitsteilig und über ein Fließband verkettet durchgeführt wurden, war man in der Lage, viel mehr Güter zu wesentlich geringeren Stückpreisen herzustellen.
Das hatte gravierende Auswirkungen: Ist man in einem ungesättigten Markt in der Lage, den Preis für ein Produkt zu halbieren, dann erreicht man die 10- bis 50-fache Menge an potentiellen Käufern. Damit entstand ein Markt, in dem die Nachfrage das Angebot bei weitem überstieg. Als Konsequenz daraus war der Verkauf der produzierten Güter praktisch sicher (sofern man nicht grob an den Marktbedürfnissen vorbei produzierte, was aber sehr selten vorkam). Dies resultierte in einem weiten und trägen Markt, in dem die Anbieter die Bedingungen diktierten.
Der Schlüssel zum Erfolg in einem solchen Markt liegt darin, möglichst hohe Stückzahlen möglichst kosteneffizient herzustellen. Aufgrund der hohen Nachfrage ist der Absatz ja praktisch garantiert.
Diese Art der Fertigung war über einen langen Zeitraum sehr erfolgreich und wurde immer weiter perfektioniert – Prozesse, Organisationsformen, Verfahren und Technologien, selbst die Denkmodelle der beteiligten Menschen wurden immer mehr zugunsten der kosteneffizienten Massenfertigung optimiert.
Post-industrielle Märkte
Beginnend in den 70er oder 80er Jahren des letzten Jahrhunderts veränderten sich die Märkte aber langsam – je nach Branche früher oder später. Durch Globalisierung, Internet und einige weitere Einflüsse gab es immer mehr Wettbewerber je Marktteilnehmer. Damit kippte irgendwann das Verhältnis von Angebot und Nachfrage.
Der Effekt ist dramatisch (und von den meisten Menschen noch immer nicht verstanden): Die Kunden kaufen nicht mehr nur deshalb, weil es ein Angebot gibt und es billig genug ist. Sie werden wählerisch. Da sie die Auswahl haben, kaufen sie dort, wo ihre persönlichen Bedürfnisse am besten adressiert werden – was nicht unbedingt das billigste Angebot ist. Damit werden die zugehörigen Märkte eng und hochdynamisch: Die Käufer diktieren die Bedingungen und die Unternehmen, die die Bedürfnisse der Kunden am besten adressieren, treiben den Markt in einem kontinuierlichen, hochdynamischen Wettstreit vor sich her.
Der Schlüssel zum Erfolg in einem solchen Markt liegt darin, kontinuierlich den sich stetig ändernden Bedürfnissen der Käufern nachzuspüren und diese möglichst zeitnah zu adressieren. Wer das als Produzent am besten kann, treibt den Markt, weil man damit Art und Umfang der Erwartungen von Kunden an Produzenten definiert.
Der wichtigste und wahrscheinlich bis heute am schlechtesten verstandene Effekt solcher post-industriellen Märkte ist, dass der Verkauf eines produzierten Guts nicht mehr sicher ist. Ob sich ein neues Gut verkauft oder nicht, weiß man erst, wenn man das Feedback der Kunden erhält. Die Gewissheit der industriellen Märkte ist weg und durch das Prinzip der Ungewissheit bis zum Feedback des Kunden ersetzt worden. Damit müssen praktisch alle über gut 100 Jahre perfektionierten Konzepte der industriellen Planung und Fertigung überdacht werden, weil diese alle im Kern davon ausgehen, dass der Verkaufserfolg sicher ist (bzw. durch genug Vorabplanung sichergestellt werden kann).
Anmerkung: Ich weiß, dass es andere Definitionen von Post-Industrialismus gibt – insbesondere solche, die einen stärkeren Fokus auf Dienstleistungen und Informationstechnologie legen. Diese Definitionen stehen m. E. aber nicht im Widerspruch zu meiner (einfachen) Definition, sondern ergänzen sie aus meiner Sicht recht gut.
IT als Nervensystem des Unternehmens
Was hat das alles mit IT (und Cloud-Native) zu tun, mögen Sie sich fragen. Sehr viel. Damit das klar wird, müssen wir aber erst noch einen weiteren Aspekt betrachten, nämlich die Rolle der IT in heutigen Unternehmen.
IT ist heute in praktisch allen Unternehmen jenseits von Kleinstunternehmen das Nervensystem des Geschäfts. Praktisch jeder Geschäftsprozess, jedes Produkt, jedes Fach-Feature ist in Software abgebildet. Das bedeutet nicht nur, dass die IT immer verfügbar sein muss, damit das Unternehmen handlungsfähig ist, es bedeutet auch, dass man keinen Prozess, kein Produkt und kein Geschäfts-Feature ändern kann, ohne IT anzufassen.
Während die meisten Unternehmen (unwillig) akzeptiert haben, dass die IT immer verfügbar sein muss, haben noch immer nur relativ wenige Unternehmen die Implikationen bzgl. fachlicher Änderungen verstanden. Wenn ich mich nämlich geschäftlich in einem post-industriellen, sprich hochdynamischen Markt bewege, dann kann ich mich am Ende nicht schneller an sich ändernde Kundenbedürfnisse anpassen, als meine IT es kann.
Und an der Stelle sieht es meistens düster aus: In vielen Unternehmen sind Durchlaufzeiten durch die IT-Wertschöpfungskette – also von der (fachlichen) Idee bis der Kunde das Ergebnis sieht und Feedback geben kann – von 12-24 Monaten noch immer der Normalfall.
Und auch die „Agilen Transformationen“, die viele Unternehmen (häufig mit fragwürdigem Erfolg) vollzogen haben, haben die Durchlaufzeiten in der Regel gerade einmal auf sechs bis neun Monate verkürzt. Da wird zwar in der Mitte des agilen Software-Entwicklungsprozesses ganz wild „gesprintet“, aber am Anfang steht immer noch ein als Backlog getarntes Pflichtenheft und der Kunde bekommt das Ergebnis erst zu sehen, wenn das gesamte Backlog umgesetzt ist.
Das bedeutet aber, dass man sich im besten Fall zweimal pro Jahr Feedback von seinen Kunden holen kann. Den Rest der Zeit rät und hofft man. Für einen industriellen Markt mag das noch hinreichend sein, für einen post-industriellen Markt ist das viel zu langsam. Die Besten im Markt sind heute in der Lage, neue Ideen untertägig zu erproben. Hält man das gegen die immer noch typischen sechs bis neun Monate (trotz „Agilität“), liegt ein Faktor 100 zwischen den schnellsten und den „normalen“ Durchlaufzeiten.
Das bedeutet, dass die Besten im Markt hundertmal häufiger
- ihren Kunden neue Angebote machen können
- alternative Ideen erproben können
- Feedback von ihren Kunden einholen können
- „tote“ Äste in ihrem Ideenbaum identifizieren und abschneiden können
- Ideen mit hoher Kundenakzeptanz erkennen und verstärken können.
Im nächsten Teil dieser Reihe: Schnellere Durchlaufzeiten als Ziel – Wie verkürze ich die Durchlaufzeiten?
Unser Gastautor
Uwe Friedrichsen ist ein langjähriger Reisender in der IT-Welt. Als Fellow und CTO der codecentric AG ist erstets auf der Suche nach innovativen Ideen und Konzepten. Seine aktuellen Schwerpunktthemen sind Skalierbarkeit, Resilience und die IT von (über)morgen. Er teilt und diskutiert seine Ideen regelmäßig auf Konferenzen, als Autor von Artikeln, Blog Posts, Tweets und natürlich gerne auch im direkten Gespräch.
