Digitale Transformation: Das Fundament erneuern

von Bernhard Steimel 7. November 2019

Teil 3 des Interviews mit Roman Friedrich, Partner & Managing Director BCG

Kommen wir zu zwei Themen, die in der Diskussion oft ausgeblendet werden. Weil „digital“ mit „Technologie“ assoziiert wird, denkt man nicht immer gleich über Kultur und Mitarbeiter nach. Bleiben wir erstmal bei der Kultur: Man sieht immer mehr Führungskräfte, die sich leger durch die Räume bewegen und sich so etwas wie ein Steve-Jobs-Gehabe zugelegt haben. Ist das ein Ausdruck des großen Kulturwandels, der mit der Digitalisierung einhergeht?

Im schlimmsten Fall ist das eine gewisse Hilflosigkeit. Ich würde Äußerlichkeiten oder eine Form nie komplett runterspielen wollen, denn natürlich spielen Symbole eine Rolle. Sie bleiben aber leer, wenn sie nicht untermauert werden durch eine wahre kulturelle Veränderung. Für mich ist die Äußerlichkeit nur ein Ausdruck einer kulturellen Veränderung, die dringend angesagt ist. Das drückt sich viel mehr in Verhaltensweisen und nicht in der Kleidung aus.

In klassischen deutschen Unternehmen sind die Strukturen extrem hierarchisch. Ein Mitarbeiter kann nicht zwei Ebenen höher eine Idee vorschlagen oder etwas umsetzen, ohne eine Genehmigung dafür bekommen zu haben. Das Stichwort „Empowerment“ ist genau das Gegenteil. Es wäre Ausdruck einer agilen Kultur, wenn Empowerment wirklich gelebt würde oder wenn über Unternehmenseinheiten hinweg kommuniziert würde statt dass formale Linien eingehalten werden müssten.

Es gibt gute Gründe für hierarchische Strukturen, aber das ist dann nicht agil. Sie erlauben sich durchaus ein bisschen „Waste“, ein bisschen Ineffizienz, aber dadurch gewinnen Sie an Schnelligkeit und können Ideen im Unternehmen schneller penetrieren. Ich rede über digitale Verhaltensweisen und so gehe ich auch bei meinen Kultur-Projekten vor. Wir identifizieren in der Regel drei „Critical Behaviors“, so nennen wir das, die wir in drei bis sechs Monaten in das Unternehmen tragen und dadurch ganz konkret die Art und Weise, wie das Unternehmen arbeitet, verändern. Das erreichen Sie nicht, wenn Sie den Schlips weglassen.

Mehr Agilität in der Organisation kann durch Digital-Technologien wie z.B. MS Team unterstützt werden. Ein Kerngedanke, der dahintersteckt, ist Empowerment als die Möglichkeit, sich anders zu organisieren, um der informellen Struktur im Unternehmen auch die Entsprechung in der digitalen Welt zu geben. Gruppen können sich organisieren, Mitarbeitende können bestimmte Diskussionen abonnieren, und so wird ein ganz anderer Dialog technisch ermöglicht. In dem Moment, in dem sich der CEO per Social Intranet an seine Mitarbeiter wendet, ist die Funktion des Kommentierens fest implementiert, dagegen kann sich niemand wehren und es gibt auch keine Herrschaftsmeinung mehr, sondern nur noch eine herrschende Meinung.

Ich bin vollkommen d’accord. Sie haben Social Intranets erwähnt und das habe ich beim letzten Kunden auch eingeführt und es hat einen signifikanten Hub an produktiver und konstruktiver Kommunikation im Unternehmen ermöglicht – genau mit den Effekten, die Sie angesprochen haben.

Junge Leute sind es gewohnt und sie suchen das Pendant im Unternehmen. In anderen Unternehmen war es so, dass mit der Einführung einer Company-Social-Media-Platform die E-Mail ausgeschaltet wurde. Diesen radikalen Schritt ist man gegangen, um die Verhaltensänderung zu erzwingen. Und es war kein Schaden. Es hat dazu geführt, dass eine höhere Agilität erzielt wurde. Vor allem wurde das Involvement deutlich gestärkt, das ist die Bereitschaft, gesamtheitlich zu denken und für andere Verantwortung zu übernehmen. Die Silos wurden aufgebrochen und das Unternehmen hat als Ganzes viel mehr Dynamik entfaltet.

Da gibt’s die tollsten Beispiele: Starbucks Filialleiter, die sich am gleichen Tag darüber verständigen, dass ein bestimmtes Produkt, das nicht auf der Menükarte steht, besonders stark nachgefragt wird, und über Nacht entscheidet die Starbucks Leitung, dieses Produkt ins Angebot aufzunehmen. Über derartige Maßnahmen passieren zwei Dinge: Kultur wird irritiert, weil Hierarchie ausgehebelt wird, und zum anderen gibt es einen Geschwindigkeitsgewinn.

Und ein klassisches deutsches Unternehmen würde sagen – und das war in der Vergangenheit eine Tugend: Wo ist die analytische Fundierung dieser Entscheidung? Lohnt sich der Business-Case, gibt es wirklich genügend Nachfrage, ist das nicht nur eine anekdotische Beobachtung? Auf diese Art und Weise würde eine solche Entscheidung verlangsamt werden. Man muss sich die Frage stellen: Was ist angemessen? Häufig ist es in unserer schnelllebigen Zeit angemessen, zu testen, zu launchen, zu beobachten und dann gegebenenfalls wieder zurückzunehmen, anstatt lange zu analysieren.

Kommen wir zum Thema „Experten“: Firmen müssen einerseits darüber nachdenken, was ihre strategischen Sets sind, die sie in die digitale Welt hinüberretten, wenn sie das identifiziert haben und wenn auch das Handlungsfeld klar ist. Dann kommt sehr oft die Frage: Wir kennen unsere Projekte und unsere Roadmap, aber haben wir die geeigneten Leute an Bord? Bisher sagte man, dass das Unternehmen an wichtigen Stellen neue Know-how-Träger gewinnen müsse. Ein Fußballverein, der ein neues Spielsystem einführen möchte, braucht einen neuen Trainer, und im Unternehmen wäre das der CDO. An wichtigen Stellen braucht der Verein dazu auch neue Führungsspieler, aber die breite Masse der Mitarbeiter – was tut man da?

Das ist der größte Kopfschmerz, den wir alle in der digitalen Transformation haben. Wir haben 99 Prozent nicht-digitale Unternehmen. 99,9 Prozent der Mitarbeiter sind entweder keine Digital-Natives oder sie haben in einem Unternehmen zu arbeiten begonnen, das keine digitale Kultur hat. Wenn Sie versuchen, diese Mitarbeiter auch nur zur Hälfte durch Digital Natives zu ersetzen oder sie anzureichern mit digitalen Kompetenzen, geht das schon aufgrund der Masse nicht.

Die Schlussfolgerung ist: Wir müssen eine digitale Transformation hinbekommen. Wir müssen Mitarbeiter, die anders sozialisiert sind, die per se erstmal nicht digital gearbeitet haben, sondern die in klassischen Strukturen waren, in die Lage versetzen, neue Arbeitsmethoden zu lernen. Das ist die eigentliche Aufgabe der Transformation. Es ist daher fast einfacher, ein Digital-Start-up zu gründen und sich die zehn Mitarbeiter auszusuchen, die mit dem richtigen Profil ausgestattet sind. Bei einem großen DAX-Unternehmen mit zehntausenden von Mitarbeitern ist das nicht möglich. Wie lassen sich da die Verhaltensänderungen realisieren, wie lassen sich notwendige Kompetenzen hineintragen?

Sehr wichtig sind Konzepte für eine beschleunigte Penetration von digitalen Fähigkeiten im Unternehmen durch das Aufsetzen von Trainingsprogrammen oder dadurch, dass Role-Models oder Change-Agents die neue Kultur vorleben. Das muss in ein kohärentes Change-Konstrukt eingebettet werden, was wirklich schwer ist. Es gibt zum Beispiel die Mitarbeiter, die über 50 sind und sagen, das gehe ihnen alles zu schnell und sie könnten nicht mit dem iPad umgehen. Hier die richtige Kombination aus Zuckerbrot und Peitsche zu finden und es durch charismatische Führer und den richtigen Change-Agent vorzuleben und den richtigen CDO zu haben, das genau ist die Kunst der digitalen Transformation.

Wir müssen akzeptieren: Es gelingt nicht durch die Neuanstellung von ein paar Menschen, die es bei Betrachtung der Gesamtheit von Unternehmen in der Menge auf dem Markt übrigens auch nicht gibt. Das Problem ist meines Erachtens in den letzten zwei Jahren eklatant geworden, als wir uns einen Unteraspekt der digitalen Transformation, nämlich das Thema „Analytics“ angeschaut haben.

Die Disziplin der Data-Analysts ist noch sehr jung. In jeder Industrie, in jeder Branche und in jedem Unternehmen suchen wir händeringend diese Datenanalysten, und wir finden sie nicht. Als Konsequenz kann ich diesen Mangel nicht einfach ignorieren. Ich muss mich des Problems annehmen – durch Fortbildung der Mitarbeiter, durch Kollaboration, durch Aufkaufen von Unternehmen, in denen diese Fähigkeit vorhanden ist; da gibt es die vielfältigsten Maßnahmen. Es ist die Kunst des Managementteams, die digitale Transformation auch auf der People-Seite richtig hinzubekommen.

Das Thema E-Learning ist so alt wie die Digitalisierung, etwa 20 Jahre, und bestimmte Dinge haben sich nachhaltig verbessert. Es gibt zum Beispiel das Unternehmen Odyssey aus Amerika, das mittlerweile sogenannte Nano-Degrees anbieten – auch in Kooperation mit Unternehmen wie Google – und damit bekommt das Thema „E-Learning“ im Kontext der Transformation eine ganz neue Rolle. Man muss das Thema aber auch neu spielen. Das heißt, dass ich zum Beispiel eine Lernplattform habe, die mich in einem Prozess engagiert, in dem ich selbst die Zeiten wählen kann, zu denen ich bestimmte Inhalte lernen will, aber auch die Lernüberprüfung mit drin habe.

Vor einigen Monaten habe ich ein großes Tech-Unternehmen getroffen, das mit Pluralsight zusammenarbeitet und sehr zufrieden ist. Auch bei dieser E-Learning-Plattform lässt sich ganz systematisch nachhalten, wer wieviel lernt und wer welche Kurse wahrnimmt. Daran können auch Boni gekoppelt werden. Um das hinzubekommen, brauchen wir ein komplett anderes Augenmerk, denn die Veränderungsgeschwindigkeit ist enorm hoch.

Ich sollte nicht meinen oder hoffen, mit meinem alten Trainingsinstrumentarien Schritt halten zu können. Und schon gar nicht sollte ich hoffen, dass meine gut ausgebildeten Mitarbeiter auch für die nächsten 20 Jahre gut ausgebildet sind. Sie müssen sich aufgrund der Veränderungsgeschwindigkeit auf jeden Fall weiterentwickeln. Pluralsight ermöglicht zum Beispiel Dev-OPs- oder Design-Thinking-Trainings – all das, was an der klassischen Hochschule in der Vergangenheit nicht gelernt wurde.

Ein anderer Weg der Weiterbildung wäre es, Mitarbeiter für zwei bis drei Monate woanders hin zu schicken, wo sie neue Projektmethoden kennenlernen. Ein Teil der Marketingabteilung beispielsweise könnte in einer Agentur mitarbeiten, um Kundenstrecken gemeinsam mit den Experten aus der Agentur zu entwickeln.

Ich wollte gerade sagen, schicken Sie die mal ins Silicon Valley. Im Silicon Valley gibt es mittlerweile so etwas wie eine Tourismus-Industrie: Dienstleister führen Unternehmen rum zu Digitalunternehmen und machen da so eine Roadshow. Das würde ich aber für übertrieben halten und es wäre auch gar nicht finanzierbar. Sie sprechen aber einen Punkt an, der mir wichtig ist.

Man muss die alten Methoden, wie man lernt und trainiert, überwinden. Bedingt durch die Veränderungsgeschwindigkeit, durch diese geringere Zeitskala der mathematisch-logischen Entwicklung, muss man anders trainieren und weiterbilden. Es muss effizienter und schneller werden. Das Beispiel, das Sie genannt haben, gehört bestimmt dazu. 

Wir haben noch nicht über Technologie gesprochen, die als Maschinenraum das Fundament darstellt. Die IT ist für Führungskräfte nur eine neue Dimension unter vielen anderen neuen Dimensionen. Sie kann aber einiges ermöglichen und vieles verhindern, oder?

Es ist mir ganz recht, dass wir noch kaum über Technologie gesprochen haben. Zu Beginn der digitalen Transformation wurde häufig der Fehler gemacht, es in der Ingenieurs-Schublade zu lassen. Faktisch haben wir gerade herausgearbeitet, wie wichtig Leadership- und Governance-Strukturen sind. Wir haben noch gar nicht so sehr darüber gesprochen, wie sich Operations-Strukturen verändern müssen, aber all das sind wichtige Hebel, um die digitale Transformation hinzubekommen.

Natürlich muss man jetzt unbedingt hinterherschieben: Ein tiefes Verständnis der technologischen Entwicklung ist sehr hilfreich, um all das, was oben drüber stattfindet, zu verstehen. Die Gefahr ist, das zu entkoppeln, sodass man es nur als gelernten Reflex erwähnt, dass man agiler werden muss und dass man Dev-OPs-Kompetenz braucht. Man muss verstehen, warum. Es liegt nämlich in der Tat an der technologischen Entwicklung, in der Miniaturisierung, der Rechenpower, in dem, was wir demnächst an KI-Auswirkungen sehen werden.

Das Wichtigste ist, die richtige Balance zu finden. Gerade in Deutschland in unserer Ingenieur-Vergangenheit besteht die Gefahr, es auf die Technologie zu reduzieren. Dann enden wir immer dort, wo wir in der Vergangenheit schon gestrandet sind: Wir haben super Technologien, realisieren aber die Business-Implikation nicht. Die Beispiele sind bekannt: MP3-Player etc. etc.

Veraltete IT-Strukturen und -Systeme sind aber häufig der Grund dafür, dass bestimmte Innovationen nicht stattfinden. Immer noch ist zum Beispiel die Deutsche Telekom nicht in der Lage, Festnetz und Mobilfunk über eine Rechnung anzubieten, das liegt unter anderem daran, dass seit Jahrzehnten zwei unterschiedliche CRM-Systeme wuchern und die Ablösekosten wahrscheinlich im dreistelligen Millionenbereich liegen. Was macht man, wenn man sozusagen mit beiden Füßen fest in Beton eingegossen ist?

Derjenige, der Ihnen auf diese Frage eine klare Antwort geben kann, ist der neue Guru oder der neue Steve Jobs. Es gibt keine klare Antwort, sondern nur verschiedene Ansätze und Lessons Learned. Die einfachste Antwort wäre zu überlegen, greenfield zu arbeiten. Anstatt eine Spaghetti-IT-Infrastruktur zu lösen, baue ich einfach state-of-the-art etwas Neues nebendran. Die große Frage dabei ist, wie ich das Handover bekomme.

Es gibt auch andere Lösungen und gerade im TK-Bereich beobachten wir das. Wir können natürlich überlegen, die gesamte Legacy-Struktur durch neue Middle-Layers zu überbauen. Wir bauen eine klare Mittelschicht ein, die ein einheitliches Interface bietet, mithilfe dessen Teilsysteme integriert und über das Middle-Layer harmonisiert werden können. Nachteile sind zum einen höhere Kosten, weil weitere IT-Strukturen eingeführt werden müssen. Und wenn Sie tiefer in die Struktur einsteigen müssen, müssen Sie zweitens in diesen Teilsystemen trotzdem immer weiter optimieren, das führt zu einer geringeren Agilität und zu höheren Time-to-Markets. Ein Riesen-Problem. Es gibt mittlerweile aber sehr interessante Konzepte auch von DAX-Unternehmen, wie Sie im laufenden Betrieb auf eine Greenfield-Lösung migrieren. Alles hoch spannend.

Als Devise würde ich eine Regel, eine Lessons Learned mitgeben, die unorthodox klingen mag: Ein Weg raus aus dieser IT-Misere ist, dass wir natürlich wissen, das moderne IT-Strukturen immer einfacher, leaner und kosteneffizienter werden. Deswegen ist manchmal klug zu wissen, wo es ratsamer ist, langsam zu sein und zu warten, bis ein neues Produkt auf dem Markt ist, das so weit entwickelt ist, dass es viele meiner Probleme aus der Vergangenheit löst. Wir denken häufig darüber nach, im muss schnell, schnell, schnell in der Lage sein, das Alte zu überwinden und durch Investitionen weiter zu entwickeln.

Es kann auch eine Regel sein zu warten und dann den Quantensprung hinzubekommen und direkt auf etwas Neues zu gehen. Die Kompetenz zu besitzen, zu erkennen, wo man auch langsam sein muss, kann durchaus eine Tugend sein. Es verlangt sehr viel Technologiekompetenz zu wissen, was der richtige Hebel für mein Problem ist. Bei dem einen System gibt es nämlich in einem Jahr schon etwas Neues und ich kann darauf warten, bei dem anderen muss ich vielleicht selbst die Transformation vorantreiben.

Ist es aber nicht so, dass das Nachdenken über Strategie dann startet, wenn Release-Wechsel in wichtigen großen Teilsystemen der IT anstehen? Wird das nicht oft zum Anlass genommen, überhaupt darüber nachzudenken, wie die Kundenkontaktstrecke in Zukunft aussehen soll?

Man kann sogar noch einen Schritt weitergehen, und damit bestätige ich Ihre Hypothese: Ich kann sogar dem ein oder anderen Unternehmen empfehlen, die Technologie- oder IT-Entwicklung als treibende Kraft für digitale Transformation zu nehmen, um die Prozesse zu optimieren. Man sollte dagegen nicht überlegen, wie Prozesse optimiert oder Kundeninteraktionen verbessert werden sollen, und darauf basierend erst im zweiten Schritt das entsprechende IT-System bestellen.

Umgekehrt sollte man vorgehen und schauen, was es im Markt gibt, was so standardisiert, etabliert, agil, lean und damit kosteneffizient ist, um dann das Geschäftsmodell daran anzupassen. Dadurch erspare ich mir die ganze Komplexität der IT-getriebenen digitalen Transformation. Ich lasse dann sozusagen den IT-Lieferanten als Treiber, Auslöser oder Nukleus meiner digitalen Transformation zu. Das habe ich schon getan, und das hat sich teilweise auch bewährt. Die große Gefahr ist immer, wenn Sie die IT dem Geschäftsmodell anpassen wollen, geraten Sie möglicherweise in eine sehr mühsame Mühle mit einem verzögerten Realisierungsprozess und wenn Sie es realisiert haben, ist es möglicherweise schon wieder zu spät.

Gibt es Best-Practice-Beispiele? Man kann keinen Sieger über alle neuen Disziplinen erkennen, aber vielleicht doch einen in jeder einzelnen Disziplin. Welche Firmen haben zum Beispiel die Themenfelder Strategie und Leadership exzellent gelöst?

Mit ist zunächst wichtig zu betonen, dass es den Best-Practice-Digital-Transformation-Case nicht gibt. Es ist einfach noch zu frisch und zu komplex. Es gibt aber viele Beispiele, die es sich lohnt näher anzuschauen, um Inspiration zu bekommen und etwas zu lernen.

Ich finde das Beispiel Viessmann sehr interessant zum Themenfeld Kerngeschäft. Lange Zeit hatte das Unternehmen es verschlafen, digitale Transformation anzupacken. Es wurde die Governance der Vergangenheit genommen. Irgendwann hat Herr Viessmann selbst festgestellt, wenn er so weitermacht, könne er sich nur inkrementell weiterbewegen. Er hat dann durch gezielte, radikale Governance/ Leadership/ Operating Model-Maßnahmen doch einiges hinbekommen.

Interessante Ansätze, um Innovationen explorativ zu betreiben, sehe ich beim Unternehmen Swisscom. Sie haben als Prinzip gesagt, sie holen sich für jede neue Geschäftsmodell-Idee einen digitalen Partner rein, machen ein Joint Venture in der 50:50-Konstellation und stellen auf die Art und Weise sicher, dass sie nicht im eigenen Saft kochen, sondern neue Fähigkeiten und Innovation reinholen.

Ich sehe außerdem interessante Unternehmen, die Crowdsourcing für Innovationen nutzen, was wiederum eine deutliche Beschleunigung des Innovationsansatzes hat.

Ein anderes Beispiel aus der Automobilbranche ist der „Here“-Ansatz: Drei Automobilunternehmen, die sich eine Kollaboration zunächst überhaupt nicht vorstellen konnten, weil sie sich immer als Hauptkonkurrenten verstanden haben, erkannten, dass die Zeichen der Zeit es verlangen, gemeinsam in einen neue digitale Tochter zu investieren. Das ist der Kartendienst Here.

Auf diese Art und Weise versuchen sie, nicht nur andere digitale Player abzuwehren, sondern beispielsweise auch neue Datenstandards zu kreieren. Man hat eine Struktur der Vergangenheit überwunden, um bewusst etwas Neues zu machen – natürlich ausgelöst durch den Wettbewerb. Noch vor fünf Jahren wäre das undenkbar gewesen, dass konkurrierende Autohersteller  derart eng zusammenarbeiten. Ich könnte weitermachen. Es gibt viele Beispiele, wo Sie das ein oder andere lernen können. Das ist die Kunst: Man muss sich von verschiedenen Beispielen inspirieren lassen und dann gucken, welche adäquate Kombination dieser Beispiele man für die eigene spezifische Situation nehmen kann.

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