Fallbeispiel I: Gira Giersiepen GmbH & Co KG
Inkubator als Beschleuniger für neue Kundenerlebnisse
Hersteller von intelligenter Gebäudetechnik
Ziel
Neue Kundenerlebnisse schaffen, Nutzerzentrierte Innovationen treiben
- Schritt 1: Dialogfähigkeit herstellen
- Schritt 2: Markt- und Servicemodelle weiterentwickeln
- Schritt 3: Digitale Geschäftsmodelle erarbeiten
Vorgehen
Multidisziplinäres Digitalteam in Köln:
- Diese Konstellation ermöglichte es den Gira Mitarbeitern, sich mit den Digitalexperten auszutauschen und auf dieser Basis gemeinsam schnell und marktorientiert digitale Markt-und Servicemodelle für Gira zu entwickeln, zu testen und zur Marktreife zu bringen.
Erste digitale Produkte:
- Konzeption und Umsetzung der digitalen Endkundenkommunikation
- Neuausrichtung der Gira Homepage mit klarem Endkunden-Fokus
- Digitaler Kundenberater: Vom individuellen Projekt zur passende Gira Lösung. Die erstellten Daten können direkt als Anfrage an Elektrofachbetriebe gesendet werden
Ergebnisse & Erfahrungen
- Das Zusammenführen von internem Know-how (Produkt- und Anwendungslösungen, Fachvertrieb, Unternehmenskultur etc.) und externem Know-how (digitale Expertise, Endkundenausrichtung etc.) ist ein Erfolgsbaustein
- „Freiräume“ zu schaffen ist wichtig, ansonsten ist die Belastung und Auslastung durch das operative Tagesgeschäft zu groß
- Zur nachhaltigen Transformation müssen Brücken ins Kerngeschäft, dem “Tagesgeschäft” gebaut werden
Fallbeispiel II: SupplyOn AG
Das ganze Unternehmen agil transformieren mit SAFe
Anbieter von SupplyChain-Kollaborationslösungen für die Fertigungsindustrie
Ziel
„Wir sind ein Kind der Digitalisierung: Wir helfen Unternehmen, ihre Supply Chain zu digitalisieren“: Ca. 100.000 Unternehmen auf der offenen Collaboration-Plattform mit Supplychain-Lösungen, Analytics und Visualisierung, 24/7 Support und Consulting für Kunden (Supply Chain Networks)
Vorgehen
- Scaled Agile Framework, kurz SAFe, eingeführt, um Lean-Agile-Mindset über alle Unternehmensebenen und auf alle Geschäftsbereiche auszudehnen
- Mit SAFe Führungsrollen neu definiert: Hierarchien verlieren an Bedeutung. Fachkarrieren werden in den Fokus gerückt. Konsequent strategische Diskussion unter Einbeziehung aller Ebenen
- „Wir haben hunderte offener Fragen bei Change Projekten“: Es werden aber immer nur jeweils die dringlichsten Fragen beantwortet
- Quartalsweise Strategie-Touchpoints mit Entwicklern: Alle drei Monate setzen wir uns mit Product Managern, Consultants und Entwicklern zusammen
- An diesen zweitägigen Workshops wird der Backlog untereinander abgestimmt und Abhängigkeiten werden entdeckt
- Zum Schluss: Management Summary mit Open End, um alle notwendigen Management-Entscheidungen für die nächsten drei Monate zu beschließen. „Danach lassen wir die Entwickler drei Monate in Ruhe ‚im Flow‘ arbeiten“.
- Jedes Team „committed“ sich zu den verabschiedeten Zielen; jedes Team hat ambitionierte Ziele und verfolgt die Zielerreichung selbstständig
- Einsatz von mehreren internen Collaboration-Systemen notwendig, um die Komplexität zu managen
Ergebnisse & Erfahrungen
- Man benötigt eine kritische Masse, also ein überzeugtes und hoch motiviertes Kern-Team, das das Projekt vorantreibt; mit der Zeit werden dann nach und nach alle Bereiche einbezogen
- Gerade der Anfang war sehr schwer und auch sehr aufwendig; mittlerweile kann sich niemand mehr vorstellen, anders zu arbeiten und es gibt auch kein Zurück mehr
Fallbeispiel III: Heidelberger Druckmaschinen AG
Mit Digitaler Unit Vorteile von Startup und Konzern kombinieren
Führender Lösungsanbieter im Akzidenz-, Verpackungs- und Etikettendruck
Ziel
- Digitalisierung im Marketing und Vertrieb global umsetzen und so ein neues Kundenerlebnis über den gesamten Lifecycle schaffen
- Neues Geschäftsmodell „Subscription“: Der Kunde bezieht keine einzelnen Leistungen wie Investition in die Maschine, Servicevertrag oder Verbrauchsmaterialien mehr, sondern erhält ein umfassendes Maschinen- und Serviceangebot, verbunden mit einer Performanceberatung. Berechnet werden nur die gedruckten Bögen (Output) – das Volumen steigt durch höhere Verfügbarkeit und Produktivität
Vorgehen
- Die Heidelberg Digital Unit übernimmt als Frontrunner der Digitalisierung im Konzern global
- Digitales Marketing stellt auf umfassenden Einsatz digitaler Techniken ab
- Digitale Vertriebsunterstützung erhält die Unternehmensgruppe durch den weltweiten Einsatz einer modernen eCommerce-Plattform
- Der Bereich Digitale Innovation beschäftigt sich mit neuen Anwendungen und Geschäftsmodellen auf Basis von Big Data und KI
- Der Bereich Digitale Innovation führt Projekte im Innovationsfunnel bis zum ersten Markterfolg
- Danach wird innerhalb der HDU das Team als neue Arbeitsgruppe ausgegründet, um einen weltweiten Rollout und die Operations zu ermöglichen und gleichzeitig den Innovationsfunnel weiter zu bearbeiten
Ergebnisse & Erfahrungen
- Digitalisierung ermöglicht und erfordert eine enge Zusammenarbeit auf allen Ebenen
- Open Innovation ist wichtig. „Wir arbeiten in Business-Eco-Systemen: ‚Sie müssen auch mit Wettbewerbern reden‘“
- Best Practice Sharing als Brücke ins Kerngeschäft u.a. mit “Shop-Floor-Digitalisierungsteam”
- Lean-Startup-Ansatz hilft, Akzeptanz sicherzustellen, bevor man Effizienz-Potenzial heben kann
- Best Practice Sharing als Brücke ins Kerngeschäft u.a. mit Shop-Floor- Digitalisierungsteam
Fallbeispiel IV: Sportscheck
Vom Händler zum Ökosystem mit Customer Journey-Ansatz
Deutschlands führender Sportfachhändler
Ziel
„Wir sind Treffpunkt für das Erlebnis Sport“: SportScheck wird zum „Ökosystem“ für Waren, Services, Events, Content und Community im Bereich Sport („Mit der Ware allein werden wir kein nachhaltiges Geld mehr verdienen“)
Vorgehen
- Einführung eines Online-Marktplatzmodells (TradeByte) bereits vor einigen Jahren
- Nächster Schritt ist Upselling entlang der Wertschöpfungskette: Marktplatz weiter skalieren, Dienstleistungen über Markt platz anbieten (Reisen) und Sport-Versicherung verkaufen
- Aufbau einer API, um externe Partner viel schneller aufzunehmen und Skalierbarkeit zu gewährleisten
- Mit Retail Media wird Reichweite für Sport-Marken generiert
- Customer Journey CRM: Insellösungen miteinander verbinden und in die Reise des Kunden integrieren, wie z.B. den Zugang zu Fitness- und Sport Events (Fitfox) – alles in einen Warenkorb legen
- Neuer Kundenclub mit Abo-Modell – vergleichbar mit Amazon Prime
- Mit Dienstleistungswelt und Beratung, um die Kundenfrequenz in Filialen zu erhöhen
Ergebnisse & Erfahrungen
- SportScheck-Ökosystem: 15 Millionen Unique User auf sportscheck.com, 13 Millionen Filialkunden an 17 Standorten, über 350.000 Event-Teilnehmer und -Besucher und mehr als 1,6 Mio. Social Media Fans
- Verkaufsberater befähigen, was hilft, den Umsatz zu steigern
- Die neuen Angebote skalieren sehr schnell und tragen heute schon positiv zum Unternehmensergebnis bei
- Noch sind die Geschäftsmodelle verhältnismäßig klein im Vergleich zum Kerngeschäft, aber sie tragen schon substanziell zur Kundenaktivität und -bindung bei
Dies ist ein Auszug aus unserer neuen Studie „Digitale Vorreiter im Mittelstand“. Hier geht‘s zum Download.
