Unternehmen erreichen digitale Wertschöpfung mit Smart Services in drei Schritten:
- EXPLORE: Am Anfang steht der Bedarf des Kunden, den der Service erfüllen soll.
- CREATE: Anschließend wird ein MVP (Minimum Viable Product) entwickelt.
- TRANSFORM: Für Skalierung und Erfolg muss das Unternehmen eine kundenzentrische Kultur übernehmen.
Die Praxistipps aus diesem Beitrag helfen, diese Schritte leichter zu bewältigen.
Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem „Trendbook Smarter Customer Experience“. Einen Überblick über den Inhalt gibt der Artikel Mit Digitalisierung zur Kundenzentrierung. Sie können das Trendbook außerdem direkt kostenlos herunterladen.
Explore: Mit Empathie für die Kunden in die Wertschöpfung einsteigen
Die Verbesserung von Kundenservice ist kein Selbstzweck. Sie beginnt mit einem konkreten Bedarf der Kunden. Es geht darum, ihre Wünsche zu erfüllen und ihren Aufwand dramatisch zu senken. Im Anschluss an diese Grundüberlegung sollte das Unternehmen die Probleme identifizieren, die der Kundenservice digital behebt.
Eine zentrale Methode dafür ist die Customer-Journey-Analyse. Dort schaut man sich die Kernprozesse an, um die es geht. Und zwar über Abteilungen hinweg, damit es nicht zu Insellösungen kommt.
Im Entwicklungsprozess steht im Vordergrund die Überlegung, wie den Kunden geholfen werden kann. Wo sind tatsächlich Probleme? Wo sind Bedürfnisse? Wo gibt es aktuell Schwierigkeiten? Von da aus entwickelt sich dann die Service-Idee. Erst dann entstehen kundenzentrierte Anforderungen an den Service, die mit digitalen Technologien umsetzbar sind.
Eine Monitoring-Plattform für die Kunden
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Das Familienunternehmen Ziehl-Abegg bietet seinen Kunden eine Plattform für die Überwachung seiner Motoren an. Zu den erhobenen Daten gehören der aktuelle Stromverbrauch, Innen- und Außentemperatur, Betriebsstunden und Erschütterungen, die auf eine Unwucht hinweisen. Ziehl-Abegg kann so die Ausfallzeiten von Geräten verringern oder vermeiden.
Der neue Blick auf den Kunden wird mithilfe von Customer Journey Mapping gewonnen. Dabei visualisiert das Unternehmen alle Schritte, die ein Kunde bei Kontakten mit dem Unternehmen zurücklegen muss. Diese Visualisierung hilft dabei, Chancen und Hindernisse im eigenen Produktportfolio zu entdecken, um später zu entscheiden, was am wichtigsten zu entwickeln ist.
Als Methode kann Design Thinking genutzt werden. Dabei arbeitet das Team auf agile Weise und kontrolliert sich anhand der Ergebnisse immer wieder selbst. Es bearbeitet ein Problem gemeinsam, entweder virtuell mit digitalen Tools oder in einem Projektraum. Dabei nutzt es sechs Prozessschritte: Verstehen, Beobachten, Sichtweisen definieren, Ideen finden, Prototyp entwickeln und Testen.
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Grundsätzlich sollte jeder Mitarbeiter, der mit dem Problem zu tun hat, am Innovationsprozess beteiligt werden. Aus praktischen Gründen geht dies häufig nicht, sodass das Projektteam im Prozessschritt „Verstehen“ das Problem genauer definiert, etwa durch eine Umfrage.
Zusätzlich werden einzelne Vertreter aus allen Bereichen zum Projekt eingeladen, um ihr Wissen über Kunden und ihren Bedarf einzubringen. Die interaktive Zusammenarbeit und Kommunikation über mehrere Hierarchie-Ebenen hinweg ist für viele Unternehmen ungewöhnlich, sollte aber in der Produktentwicklung Standard sein.
Create: Positive Erlebnisse für die Kunden gestalten
Positive Kundenerlebnisse entstehen, wenn die Anwender eines Produktes oder Services im Mittelpunkt der Entwicklung stehen. Das klingt einfach, scheitert aber oft an technikgetriebenen Sichtweisen. Viel zu häufig ist das Ergebnis technisch hochwertig, wird aber nicht genutzt, da es die Kundenbedürfnisse nicht (gut genug) erfüllt. Deshalb sollten die Entwickler mit den Kunden sprechen und ihre Anforderungen erfragen.
Smart-Service-Projekte starten klein und verwirklichen in einem Pilotprojekt nur ausgewählte Funktionen. Eine Herangehensweise ist ein Workshop, der neue Ideen erzeugt. Vielversprechende Einfälle werden möglichst rasch verwirklicht. So setzen Inkubatorteams mit ihren Kunden innerhalb kürzester Zeit ein Innovationsprojekt mit agilen Methoden um.
Erst das MVP, dann das Milliardengeschäft
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Der erfolgreiche Cloudservice Dropbox ist als MVP gestartet und dann agil weiterentwickelt worden. Am Anfang gab es nichts weiter als einen Cloudspeicher mit Basisfunktionen. Die ersten Testnutzer wurden 2008 mit dem oben angezeigten Produktvideo angezogen und zur Hilfe bei der Weiterentwicklung aufgefordert. Der Rest ist Internetgeschichte.
Unabhängig vom konkreten Projekt hängt die Vorgehensweise davon ab, welche Voraussetzungen ein Unternehmen mitbringt und welche digitale Reife es bisher erreicht hat. Für die Pilotprojekte sind erfahrene Leute aus den Fachbereichen notwendig, die alle Kundenanforderungen kennen und nah am Marktarbeiten. Zudem ist als Ergänzung zu den externen Partnern für die Entwicklung auch interne IT-Kompetenz notwendig. Das vereinfacht die Zusammenarbeit und sorgt dafür, dass die Unternehmen wie Softwareanbieter denken.
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Transform: Eine kundenzentrische Kultur aufbauen
Kundenzentrierung kann ein sinnstiftender Unternehmenszweck (engl. Purpose) sein. Er bestätigt die Unternehmensidentität und verkörpert alles, wofür die Organisation steht. Zukunftsorientierte Firmen erkennen, dass der Unternehmenszweck hilft, Menschen für ein Unternehmen zu gewinnen. Wenn der Sinn im Zentrum steht, können Mitarbeiter besser mit Unsicherheiten umgehen und sind engagierter. (Quelle)
Die Fokussierung auf die Kunden ist die Selbstverpflichtung des Unternehmens, ihnen ein maximal gutes Erlebnis zu garantieren. Damit dies gelingt, benötigen die Unternehmen eine Ende-zu-Ende-Sichtweise, keine funktionalen Silos. Erfolgsentscheidend sind interdisziplinär zusammengesetzte Teams, die eine hierarchiefreie Kommunikation pflegen.
Das Stichwort hier ist „Shared Ownership“. Hierbei sind ein oder mehrere Vertreter von Funktionsbereichen wie Vertrieb, Einkauf, Service, Marketing, Betrieb, Design, Support sowie bei Software-Projekten Entwickler und Tester gleichberechtigt am Team beteiligt.
Maximaler Komfort für Website und Shop
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Ein großer Baumittelhersteller nutzt eine bereichsübergreifende CX-Plattform. Hierfür wurden Ideen für digitale Services und Entwicklungspotenzial für die Kundenbindung identifiziert. So kann der Kunde jedes Produkt auf der Website auch dann in den Warenkorb einfügen, wenn er nicht den Shop anzeigt und als Bestandskunde zusätzliche Services buchen, etwa Reparatur oder Support.
In agilen Projekten gibt es keinen klassischen Projektleiter, der für alles verantwortlich ist. Die Rolle des Produktmanagers ist allerdings hervorgehoben. Er ist der „Product Owner“, ein Begriff aus der Scrum-Methodik. Er agiert als Anwalt des Kunden, achtet darauf, dass das Projekt die gewünschte Richtung behält und entscheidet, welche der Anforderungen umgesetzt werden sollen. Er garantiert den Erfolg der Lösung und hält dafür engen Kontakt mit den Fachbereichen und dem Kunden.
"Eine gute Customer Experience ist eine Gesamtunternehmensaufgabe, das kann man nicht in eine einzige Abteilung geben. In dem Zusammenhang ist auch das Management gefragt, engagiert voranzugehen.”
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Welche Elemente einer kundenzentrische Unternehmenskultur haben Sie bereits verwirklicht? Nutzen Sie Design Thinking oder andere Kreativmethoden? Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Konzept „Minimum Viable Product (MVP)“ gemacht? Schreiben Sie uns oder hinterlassen Sie einen Kommentar.
