Resonanzfähigkeit – Im Einklang mit den Kunden

von Bernhard Steimel
20. Juni 2022

Resonanz bedeutet, dass zwei Objekte miteinander in Beziehung treten. Für Menschen ist sie ein Grundbedürfnis und eine Grundfähigkeit. Auch Unternehmen können resonanzfähig sein und beispielsweise auf Kunden, Mitarbeiter oder Geschäftspartner reagieren. Sie benötigen dafür einen empathischen, Stakeholder-orientierten Blick und ein ehrliches Interesse an Menschen.

Digitalisierung wirkt als Resonanzkörper: Sie stärkt die Kundenbeziehungen und sichert damit das Wachstum. Die Unternehmen benötigen dafür neben Empathie den Perspektivwechsel, um die Bedürfnisse von Kunden zu erkennen. Dabei sind Methoden wie Design Thinking hilfreich.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der Studie „Die Resilienzmeister im deutschen Mittelstand“.  Einen Überblick über den Inhalt gibt der Artikel Neue Studie: Die Resilienzmeister im deutschen Mittelstand. Sie können die Studie außerdem direkt kostenlos herunterladen.

Resonanzfähigkeit als Resilienzfaktor

In den Transformationspfaden der Unternehmen sind Strategiemuster zu erkennen, aus denen sich fünf zentrale Resilienzfaktoren ableiten lassen: Handlungsschnelligkeit, Resonanzfähigkeit, Smartness und Entschlossenheit sowie der übergreifende Faktor Anpassungsfähigkeit.

In diesem Beitrag soll die Resonanzfähigkeit betrachtet werden. Es gibt drei Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren für eine größere Resonanzfähigkeit.

  • Strategie: Radikal bequemer und einfacher werden.
  • Customer Experience: Ganzheitlicher Blick auf die Customer Journey und bei Stör- und Begeisterungsfaktoren ansetzen.
  • Kultur: Unternehmen werden zum Resonanzkörper, wenn sie eine dialogische Unternehmenskultur haben.
Unsere Studie "Die Resilienzmeister" zeigt:
Es gibt fünf zentrale Erfolgsfaktoren für Resilienz

Später lesen? „Die Resilienzmeister im deutschen Mittelstand“ als kostenloses E-Book herunterladen.

Digitale Talente mit einem sinnstiftenden Unternehmenszweck gewinnen

Soziale Verantwortung für die Mitarbeiter, ökologische Produkte und eine gute Kundenerfahrung hatten für dm drogerie markt schon immer eine hohe Bedeutung. Das Unternehmen setzt – entsprechend den Überzeugungen des verstorbenen Gründers Prof. Dr. Götz Werner – auf die Kompetenz und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter.

Die Unternehmenskultur ist transparent und dialogisch ausgerichtet. Das Unternehmen begegnet dem Wettbewerb im Handel mit dem Verzicht auf Zielbilder. Es setzt auf hohe Handlungsgeschwindigkeit und die Eigeninitiative der Filialen. So hat es auch in der Pandemie-Krise reagiert: Das zur Unternehmenskultur gehörige Interesse an Menschen brachte die Frage auf: Was können wir tun, damit sich die Menschen sicherer fühlen? Deshalb hat das Unternehmen in sehr kurzer Zeit mehr 500 Corona-Schnelltest-Zentren eingerichtet.

Eigeninitiative der Mitarbeiter führt in allen Arbeitsbereichen zu mehr Agilität. Die Kolleginnen und Kollegen in den dm- Märkten gaben den Impuls, Click&Collect einzuführen. Rasch entstand ein Projektteam, das innerhalb von drei Wochen ein Pilotprojekt ausgerollt hat. Ähnlich schnell wurden die Prozesse für Express -Abholung entwickelt, den erfolgreichen Service für Online-Bestellung und Warenabholung innerhalb von drei Stunden.

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dm digitalisiert seine Geschäftsprozesse konsequent. In einem Verteilzentrum bei Berlin wird eine vollautomatische Kommissionierung von Mischpaletten benutzt. Grundlage des Konzepts ist ein durchgängig datenbasierter Planungsprozess, an den etwa 2000 Filialen als digitale Zwillinge im Verteilerzentrum abgebildet sind. Sie erfassen die Märkte mit Regalarchitektur und Artikelplatzierungen. Die Software verteilt die Artikel so, dass nebeneinander verpackte Produkte in der Filiale in nebeneinanderliegende Regale eingeräumt werden können.

Ein starker Unternehmenszweck (Purpose) hilft, digitale Talente zu gewinnen – eine wichtige Erkenntnis des Unternehmens aus der digitalen Transformation. Und gerade dm besitzt einen gut definierten Purpose. Trotzdem ist die Gewinnung von Digitalexperten nicht einfach. Dem Unternehmen hilft die Nähe zu Karlsruhe mit seinem KIT. Zudem ist es stark in persönlicher und fachlicher Weiterbildung. Dabei wächst die Bedeutung der internen digitalen Lernplattform.

Für die Entwicklungsrichtung und nicht für Lösungen entscheiden, ist ein wichtiges Prinzip bei dm. Damit kann es schnell handeln und hängt nicht an überkommenen Verfahren. Das Unternehmen ist dadurch in der Lage, alles abzuschaffen, was für Kunden und Unternehmen keine Mehrwerte bringt.

„Wir wollen ein Resonanzkörper sein. Eine neugierige und dialogische Unternehmenskultur hilft dabei.“

Mario Bertsch, Bereichsleiter E-Commerce, dm

Digitale Plattform als Zentrum des Markenerlebnis

Plötzlich gab es für den Hersteller Grohe keine Messen und Truck-Touren für Sanitärprodukte mehr. Die Corona-Pandemie hat dem Unternehmen den Startpunkt im mehrstufigen Vertrieb aus der Hand geschlagen. Doch die Marke hat sofort reagiert und ihren B2B-Marktauftritt digitalisiert – mit der Content-Plattform Grohe X, die Messen, Vorführungen und Kataloge ersetzt.

Die Marke aus Hemer im Sauerland hat bereits seit 2015 eine Digitalstrategie, die jedoch durch die Corona-Erfahrung noch einmal radikalisiert und beschleunigt wurde. Der Aufbau von Grohe X als Customer- Experience-Plattform für die B2B-Kontakte der Marke war aus Sicht des Managements „ein messerscharfer Ritt auf der Rasierklinge”, unterstützt von IBM und VOK Dams. Das veränderte alle Strukturen und Denkweisen in der Organisation.

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Customer Experience rückte in den Vordergrund, Budgets und Teams gruppierten sich neu. Der CEO Jonas Brennwald beauftragte ein interdisziplinäres Projektteam mit der Transformation. Jetzt zählten Geschwindigkeit, schnelle Entscheidungswege und schlanke Kommunikation. Unter anderem führte die Marke Scrum als Methode für die Produktentwicklung ein.

Innerhalb weniger Monate war Grohe X erfolgreich als digitaler Ersatz für die Sanitärweltmesse ISH. Die Plattform ist über Data Analytics in der ganzen Organisation verankert. Die Besucherströme werden getrackt, die Plattform-Performance wird von Grohe aus gesteuert. Der nächste Schritt gilt der B2C-Journey, die noch unvollständig ist. Bald ersetzt die Website den Produktkatalog und Themenportale bieten emotionale Inspiration.

Grohe X spielt in der Digitalstrategie eine wichtige Rolle. Das System soll zur zentralen Plattform der Marke werden und beispielsweise Schulungen und Trainings anbieten. Der sichtbare Erfolg hat dem Unternehmen digitale Talente zugeführt und die Arbeitsweise stark verändert. So haben die zahlreichen digitalen Meetings dazu geführt, dass auch mit dem Vorstand Kommunikation auf Augenhöhe möglich ist.

„Wir haben alles auf eine Karte gesetzt“

Björn Hamacher, Leader Brand Activation & Grohe X, Lixil Emena

Was sich Kunden wünschen: Schneller Abschluss, schnelle Regulierung

Alle Standardprozesse als Online-Selfservice, das entspricht dem Motto „Versi­cherung ganz anders” der Deutschen Familienversicherung (DFV). Sie hat mit einfachen Produkten in der Sachversiche­rung (Haftpflicht, Hausrat) auf sich aufmerk­sam gemacht. Voraussetzung für den Erfolg und die guten Bewertungen in Tests ist die zielstrebige Digitalisierung.

Die Nachfrage nach Versicherungen geht zurück, also ist die Entwicklung eines Alleinstellungsmerkmals wichtig. Das ist für die DFV hohe Geschwindigkeit, die von einem digitalen Geschäftsmodell gewähr­leistet wird. Die Kunden wollen von einer Direktversicherung schnelle Abschlüsse und Regulierungen. So kann die DFV Sachversi­cherungsverträge innerhalb von drei Minuten abschließen und mehr als die Hälfte der gemeldeten Schäden werden innerhalb von fünf Minuten reguliert.

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Die Automatisierung aller Prozesse ist ein wichtiger nächster Schritt. So arbeitet das Unternehmen im Moment an einer neuen Lösung für Churn Prediction mit Deep Learning. Dafür werden alle Geschäftsvor­fälle aus den Standardsystemen an einem Ort gesammelt, um eine umfassende Datenbasis für die Vorhersagen zu haben. KI-Systeme können hieraus bessere Rück­schlüsse geben. Dadurch kann das Unter­nehmen unterschiedliche Entscheidungs­modelle auf die Erkenntnisse anwenden. Parallel dazu arbeitet die DFV an unter­schiedlichen Automatisierungsfunktionen, beispielsweise die Bilderkennung von gescannten Rechnungen.

Doch das digitale Geschäftsmodell macht die Versicherung angreifbar. Deshalb ist Cybersecurity das Top-Handlungsfeld für das Unternehmen. Um einen unterbre­chungsfreien Betrieb zu garantieren, hat die Versicherung die gesamte IT-Infrastruktur ausgelagert. Die Cybersecurity stützt sich auf ein optimiertes SIEM (Security Informa­tion and Event Management) und ein leistungsfähiges SOC (Security Operations Center). Das Sicherheitskonzept umfasst eine zweistufige Firewall inklusive VPN.

DevOps und Cloud-Automation sind entscheidend für den IT-Betrieb. So werden 80 Prozent der Geschäftsvorgänge automa­tisiert mit Machine Learning und regelba­sierten Systemen umgesetzt. Ein interessan­tes Detail: Die in vielen Unternehmen genutzte Robotic Process Automation (RPA) hat in der DFV keine Bedeutung. Die IT-Organisation setzt ganz auf APIs. Dabei werden die Funktionen eines Programms direkt angesteuert und nicht über den Umweg der Benutzeroberfläche. Das setzt allerdings aktuelle Software voraus, die eine eigene API besitzt.

„Schnell und Einfach! Standardprozesse als Self Service digitalisieren, um das Kundenerlebnis zu verbessern.“

Marcus Wollny, CIO, DFV

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Die wichtigsten Ergebnisse der Studie haben wir in einer kostenlosen Infografik aufbereitet, die Sie hier herunterladen können.

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