In den oberen Stockwerken deutscher Unternehmen schlurft die Angst in Slippern mit Bömmelchen durch die Gänge und verlangt nach Anwesenheitslisten. Das Bild ist komisch. Sein Gegenstand ist es nicht. Denn hinter der Rückkehrpflicht ins Büro, hinter dem Mikromanagement und hinter den immer feineren Instrumenten der Leistungskontrolle steht ein ernstes Mißverständnis: Viele Führungsetagen reagieren auf eine neue technische Lage mit den Rezepten des frühen Industriezeitalters. Carsten Schermuly hat dafür den treffenden Ausdruck vom Neo-Taylorismus geprägt. In dem von dir mitgelieferten Text beschreibt er die Symptome ohne Schonung: Präsenzzwang, kleinteilige Aufsicht, Restrukturierungen, neue Systeme der Leistungsmessung, nun auch mit künstlicher Intelligenz geschniegelt. Seine eigentliche Pointe liegt aber anderswo. Nicht die Kontrolle werde zum Wettbewerbsvorteil, sondern die Fähigkeit, jene Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen überhaupt gute Arbeit leisten können.
Bonn, Dezember 2004: Als Frithjof Bergmann den Schuppen gegen die Halle stellte
Frithjof Bergmann hat die Gegenbewegung zu diesem Kontrollreflex erstaunlich früh beschrieben. Im Dezember 2004, in Bonn, sprach er nicht von noch größeren Fabriken, nicht von endlosen Roboterreihen, nicht von einer Welt, in der der Mensch als Aufseher einer immer gewaltigeren Maschine zurückbleibt. Er sagte vielmehr, unser gewohntes Bild von der Fabrik der Zukunft weise „ganz und gar in die falsche Richtung“. Und er setzte an die Stelle der Halle eine andere Figur: „Die ideale Fabrik der Zukunft könnte eine Werkstatt sein, vielleicht sogar nur ein Schuppen oder eine Garage.“ Das war keine Pastorale für Technikromantiker, sondern eine nüchterne Hypothese über die Richtung des Fortschritts. Bergmann sah voraus, daß vielseitigere Maschinen, beweglichere Software und kleinere Einheiten die Großform der Massenproduktion untergraben würden.
Damals klang das kühn. Heute klingt es beinahe banal, weil die technischen Bedingungen nähergerückt sind. Einzelstückfertigung, also die wirtschaftliche Herstellung bis hinunter zum einzelnen Exemplar; Druckverfahren, die Bauteile Schicht für Schicht aus Daten wachsen lassen; Fertigung auf Abruf statt auf Vorrat; verteilte Herstellung in kleineren Einheiten: All das bringt die Industrie auf Abstand zur alten Logik des 20. Jahrhunderts. Wer nicht mehr hunderttausend gleiche Dinge herstellen muß, um Geld zu verdienen, braucht auch nicht mehr zwangsläufig jene riesigen Apparate, die nur unter den Bedingungen der Masse vernünftig schienen. Genau darin lag Bergmanns Wette: daß die kleine Einheit nicht sentimentaler, sondern wirtschaftlicher sein könnte.
Die große Fabrik wirkt nur so lange überlegen, wie man ihre Nebenkosten nicht mitzählt
Bergmann dachte nie in Wohlfühlparolen. Er dachte in Kostenrechnungen. Die Massenproduktion erschien dem vergangenen Jahrhundert billig, weil man immer nur den ersten Augenblick betrachtete: das Stück, das in rasender Geschwindigkeit vom Band fällt. Bergmann bestand darauf, die gesamte Prozession der Aufschläge mitzuzählen: Verpackung, Versand, Werbung, Vertriebswege, Ladenfläche, Verwaltung, Mieten, Versicherungen, Hierarchien, Eigentümerausschüttungen. Dann verschiebt sich die Rechnung. Dann zeigt sich, daß die Größe ihren eigenen Ballast erzeugt. Die kleine, technisch hochgerüstete Werkstatt ist nicht deshalb interessant, weil sie freundlicher aussieht, sondern weil sie manches davon gar nicht erst finanzieren muß. Sie kann näher am Bedarf produzieren, schneller umstellen, mit weniger Vorrat arbeiten und die Distanz zwischen Entwurf und Herstellung verkürzen. Das ist keine Idylle, sondern Ökonomie.
Von hier aus wird Schermulys Diagnose noch schärfer. Der Neo-Taylorismus ist nicht bloß ein Problem des Tons oder des Betriebsklimas. Er ist womöglich die falsche Antwort auf eine technische Wirklichkeit, die sich gerade vom alten Fabrikregime entfernt. Wer auf flexiblere Maschinen, kleinere Serien und verteilte Fertigung mit noch engerer Überwachung reagiert, führt Menschen nach den Regeln einer Uhr, während die Technik längst etwas anderes erlaubt. Dann paßt der Führungsstil nicht mehr zur Produktionsweise. Die Angst im Präsidium arbeitet mit dem Werkzeugkasten von gestern an einer Werkstatt von morgen.
Gute Arbeit entsteht nicht unter Daueraufsicht, sondern unter brauchbaren Bedingungen
Schermulys stärkster Gedanke liegt deshalb auch nicht in der Polemik gegen die Slipperherren, sondern in seinem positiven Gegenbild. Er unterscheidet zwischen Unternehmen, die Leistung verwalten wollen, und solchen, die die Voraussetzungen guter Leistung ernst nehmen. Dieser Unterschied ist größer, als er klingt. Denn wer nur Ergebnisse messen will, landet rasch bei Druck, Vergleich, Kontrolle und einer Sprache, die den Menschen zum Objekt der Beobachtung macht. Wer dagegen die Bedingungen guter Arbeit verbessern will, muß anders fragen: Wie entsteht Konzentration? Wann kippt Belastung in Erschöpfung? Welche Freiräume fördern Urteilskraft, Einfallsreichtum und Verantwortung? Warum wird Vertrauen oft schon vor dem ersten Arbeitstag gewonnen oder verloren? Und weshalb scheitert eine neue Technik selten an der Maschine, aber häufig an der Art, wie man Menschen an sie heranführt?
Gerade deshalb paßt das Programm von Zukunft Personal Nachgefragt am Dienstag so gut in diese Debatte. Am 14. April um 15 Uhr geht die Live-Sendung als Vorschau auf die ZP Süd in Stuttgart auf Sendung, moderiert von Gunnar Sohn, Regie Constantin Sohn. Die Gäste bilden keine beliebige Mischung, sondern eine kleine Landkarte des Problems. Rolf Duda steht für die Frage, warum so viele Arbeitsumgebungen Energie, Fokus und Belastbarkeit untergraben und weshalb Gesundheit nicht nur Beigabe, sondern Leistungsfrage ist. Professor Torsten Biemann repräsentiert den Abschied vom gepflegten Bauchgefühl zugunsten belastbarer Daten und besserer Entscheidungen. Rebekka Ilgner wiederum bringt die Themen der Kamin Lounge in die Sendung: Vertrauen im Recruiting, künstliche Intelligenz in der Führung, Datenstandards, Talentbindung, Gleichberechtigung und gesellschaftliche Fragen, die längst in den Betrieb hineingewandert sind.
Stuttgart wird interessant, weil dort die eigentlichen Streitfragen offen auf dem Tisch liegen
Wer das Messeprogramm nur als Sammlung hübscher Überschriften liest, verkennt seinen Kern. In Stuttgart geht es nicht bloß um Personalfolklore, sondern um die Architektur der künftigen Arbeit. Dudas Thema der „artgerechten Bürohaltung“ legt den Finger auf ein altes Versäumnis: Unternehmen versuchen Symptome zu behandeln, statt die biologischen Grundlagen von Energie und Konzentration ernstzunehmen. Das ist betriebswirtschaftlich härter, als es zunächst klingt, weil Erschöpfung, Streß und sinkende Aufmerksamkeit nicht im Privatleben verschwinden, sondern in Entscheidungen, Fehlerquoten und Fluktuation auftauchen. Biemanns Feld der datenbasierten Personalsteuerung wiederum führt mitten in die Frage, ob Unternehmen weiter mit gepflegten Vermutungen operieren oder endlich belastbarer urteilen wollen. Und die von Ilgner moderierte Kamin Lounge zerlegt die große Debatte in konkrete Alltagsszenen: Vertrauen schon im Recruiting, Führung im Umgang mit künstlicher Intelligenz, globale Datenstandards, frühe Warnzeichen bei Leistungsträgern, Gleichberechtigung, Demokratiebildung. Das alles sind keine Randnotizen, sondern Bauteile eines anderen Betriebsmodells.
Von dort aus läßt sich der Faden zu Bergmann zurückziehen. Die kleine Werkstatt, von der er 2004 sprach, ist nicht nur eine technische Figur. Sie verlangt auch einen anderen Menschentypus als die alte Massenfabrik: weniger Vollzugsbeamte, mehr Könner; weniger Aufpasser, mehr Urteil; weniger Befehlsempfänger, mehr Leute, die umstellen, reparieren, weiterdenken können. Genau an diesem Punkt berühren sich Produktionsweise und Unternehmenskultur. Wer in einer Welt der flexiblen Fertigung weiter wie ein Fabrikfeldwebel führt, ruiniert die Fähigkeiten, auf die er morgen angewiesen wäre. Wer dagegen brauchbare Bedingungen schafft, investiert nicht in Milde, sondern in Produktivität.
Die Zukunft der Arbeit entscheidet sich nicht an Parolen, sondern am Menschenbild
Darum wird die Debatte so unerquicklich für die Freunde des alten Kommandos. Sie können sich nicht mehr darauf verlassen, daß die technische Entwicklung ihnen Recht gibt. Im Gegenteil. Je näher die Industrie an Einzelstückfertigung, verteilte Herstellung und Fertigung auf Abruf heranrückt, desto weniger paßt das Menschenbild des Neo-Taylorismus. Der alte Vorarbeiter mag noch eine Weile mit Berichten, Rückkehrpflichten und Kontrollsystemen hantieren. Langfristig aber spricht mehr für Bergmanns Werkstatt als für die Fabrikkathedrale, mehr für Schermulys Bedingungen guter Leistung als für die neue Dressur mit digitalem Lineal. Die eigentliche Front verläuft also nicht zwischen alt und neu im Tonfall der Managementliteratur. Sie verläuft zwischen zwei Ordnungen der Arbeit: einer, die Menschen verengt, und einer, die sie ernst nimmt.
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