Es gibt eine Debatte, die in Führungsetagen des deutschen Mittelstands seit Jahren geführt wird — und die KI-Transformation gerade auf eine neue Eskalationsstufe hebt: Soll das Unternehmen erst das Kerngeschäft stabilisieren, bevor es in Innovation investiert? Oder ist es umgekehrt: Erst das neue Geschäftsmodell, dann die Prozesse?
Beide Fragen sind falsch gestellt.
Wer heute noch zwischen Optimieren und Erneuern wählt, hat die Spielregeln nicht verstanden. Nicht weil die Frage akademisch wäre. Sondern weil die Unternehmen, die in Krisen wachsen, längst eine andere Antwort geben: Sie tun beides — gleichzeitig, strukturiert und mit einem klaren Investitionsrahmen. Die KI Transformation im Mittelstand macht diese Fähigkeit zur Überlebensfrage.
Was die Forschung zur KI-Transformation im Mittelstand belegt
Unsere Studienreihe „Digitale Vorreiter im Mittelstand“ begleitet seit 2018 die Transformation führender Mittelständler — und ein Muster zieht sich durch alle Untersuchungen: Die erfolgreichsten Unternehmen sind nicht die, die am radikalsten erneuern. Es sind die, die gleichzeitig effizient und innovativ sind. Was Forscher Ambidextrie nennen, nennen Praktiker schlicht: Beidhändigkeit.
Die Resilienzmeister-Studie (2022) lieferte dafür den ersten klaren Beleg im Mittelstand. 87 Prozent der digitalen Vorreiter setzten auf agile Methoden — nicht als Kulturprogramm, sondern als strukturelles Werkzeug, um Optimieren und Erneuern parallel zu steuern. Und der wirtschaftliche Effekt war messbar: Frühzeitiges Besetzen von Zukunftsmärkten brachte bis zu 25 Prozent Umsatzplus. Resilienz, so das Fazit, entsteht nicht durch das eine oder das andere — sondern durch beides gleichzeitig.
Zwei Jahre später bestätigte die Twin Transformation Studie (2024) diesen Befund mit noch größerer Schärfe. Jedes fünfte befragte Unternehmen beherrschte echte Ambidextrie — also die gleichzeitige Innovation im Betriebs- und Geschäftsmodell. Diese Unternehmen wuchsen: Knapp 60 Prozent der Twin Transformer erzielten profitables Wachstum, selbst in einem schwierigen konjunkturellen Umfeld, und bereits ein Drittel des Ertrags wurde digital erwirtschaftet.
Bemerkenswert konkret ist ihre Investitionsformel: 60 Prozent des Budgets sichern das Bestandsgeschäft, 30 Prozent fördern Wachstumsinitiativen nah am Kerngeschäft, 10 Prozent erschließen neue Märkte. Kein Entweder-oder — sondern ein strukturiertes Sowohl-als-auch.
Die aktuellste Studie der Reihe, „Die Zukunftsmacher“ (2026), zeigt, wie KI diese Dynamik nochmals beschleunigt. KI-Vorreiter im Mittelstand erzielen 22 Prozent Produktivitätsplus und erwirtschaften bereits 41 Prozent ihres Ertrags aus digitalen Geschäftsmodellen — bei 64 Prozent sind die Effizienzgewinne messbar, teils bis zu 80 Prozent. Jeder fünfte Digitalisierungs-Euro fließt heute in KI.
Das entscheidende Ergebnis: KI-Vorreiter unterscheiden sich vom Rest nicht durch bessere Technologie. Sie unterscheiden sich durch bessere Struktur. Optimieren und Erneuern sind bei ihnen keine Alternativen — sie sind zwei Seiten derselben Strategie.
Warum die Entweder-oder-Logik bei KI-Strategie und Innovation scheitert
Das Grundproblem ist nicht fehlendes Kapital und nicht fehlende Ideen. Es ist eine Denkstruktur, die Unternehmen in eine falsche Sequenz zwingt: Erst muss das Haus in Ordnung sein, dann darf gebaut werden.
Diese Logik klingt vernünftig. Sie ist es nicht. Denn während Unternehmen auf den richtigen Moment warten, verschieben sich die Spielregeln. Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien warten nicht auf Quartalsabschlüsse. Und KI beschleunigt diesen Druck dramatisch: Wettbewerber, die heute KI in ihre Kernprozesse integrieren, bauen Effizienzvorteile auf, die in zwei bis drei Jahren kaum mehr aufzuholen sind. Wer gleichzeitig neue Geschäftsmodelle auf KI aufbaut, erschließt Märkte, die anderen noch unsichtbar sind.
Das IST Institut für Strategische Innovation und Transformation hat in einer aktuellen Untersuchung (Lang, Baltes et al., 2025) gezeigt, warum Innovation Labs und Venture Builder so häufig scheitern: nicht weil die Ideen fehlen, sondern weil die strukturelle Verankerung fehlt. Wer Innovation isoliert vom Kerngeschäft betreibt, baut keine Ambidextrie auf — er baut eine Parallelwelt, die früher oder später abgeschaltet wird.
Winterhalter: Wenn jeder Spülgang ein Datenpunkt wird
Winterhalter, Hersteller gewerblicher Spülmaschinen aus Meckenbeuren, zeigt exemplarisch, wie Ambidextrie in der Praxis aussieht. Das Unternehmen optimiert seit Jahren konsequent seine Kernprozesse — Energieeffizienz, Materialeinsatz, CO₂-Bilanz. Gleichzeitig hat es sein Geschäftsmodell fundamental erneuert.
Das digitale Modell „Pay Per Wash“ ist dabei mehr als eine Preisvariante. Es ist ein Systemwechsel: Die Maschine gehört Winterhalter, der Kunde zahlt pro Spülgang — inklusive Verbrauchsmaterial, Wartung und Reparatur. Jede Maschine ist vernetzt, sendet Nutzungsdaten, meldet Wartungsbedarf automatisch.
„In unserer Branche bringt das beste Gesamtpaket aus Maschine und Service den Erfolg.“ — Benjamin Köb, Leiter Digitale Produkte und Services, Winterhalter
Entscheidend: Winterhalter hat nicht aufgehört, sein Kerngeschäft zu optimieren, um das neue Modell aufzubauen. Beides läuft parallel — und beide Stränge profitieren voneinander. Die Nutzungsdaten aus den vernetzten Maschinen verbessern nicht nur die Servicequalität, sondern fließen direkt in die Produktentwicklung zurück. Das ist KI-Transformation im Mittelstand in ihrer reinsten Form: Daten als Bindeglied zwischen Optimierung und Innovation.
Mader: Wenn ein internes Tool zur Tochtergesellschaft wird
Noch direkter lässt sich Ambidextrie am Beispiel von Mader beobachten — einem Spezialisten für Drucklufttechnik mit 85 Mitarbeitern aus Leinfelden-Echterdingen. Klein genug, um schnell zu sein. Groß genug, um systematisch zu denken.
Mader entwickelte zunächst eine digitale Leckage-Ortungs-App für den eigenen Service — ein Optimierungswerkzeug für bestehende Prozesse. Der Erfolg war so groß, dass das Unternehmen die App als eigenständiges Produkt auf den Markt brachte. 2018 wurde daraus das Corporate Startup LOOXR — eine Ausgründung, die das intelligente Leckagemanagement inzwischen als Software-as-a-Service an andere Druckluftanbieter verkauft. Parallel dazu bietet Mader smarte Druckluft im Pay-per-Use-Modell an: Investitionskosten null, Abrechnung nach Verbrauch, Wartung inklusive.
„Digitalisierung hilft uns dabei, Prozesse zu optimieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.“ — Stefanie Kästle, Geschäftsführerin, Mader
Beides — nicht das eine oder das andere. Das ist keine Ausnahme. Das ist das Muster.
Was KI an digitalen Geschäftsmodellen im Mittelstand verändert
KI ist kein Einschalter für Ambidextrie. Aber sie ist ein Beschleuniger — in beide Richtungen. Auf der Optimierungsseite automatisiert KI Routineprozesse, macht Predictive Maintenance möglich und steigert Prozesseffizienz auf ein Niveau, das vor fünf Jahren unrealistisch gewesen wäre. Auf der Innovationsseite ermöglicht KI neue digitale Geschäftsmodelle, die auf Daten basieren: personalisierte Services, nutzungsbasierte Abrechnung, autonome Systeme.
Die Zukunftsmacher-Studie zeigt aber auch: KI-Vorreiter unterscheiden sich von KI-Experimentierern nicht durch bessere Technologie. Sie unterscheiden sich durch bessere Struktur. Sie haben die Frage „Optimieren oder Erneuern?“ längst beantwortet — und arbeiten stattdessen daran, wie sie beides gleichzeitig tun können, schneller und mit KI als Hebel.
Die 60:30:10-Regel als Orientierung für die KI-Strategie
Für Unternehmen, die noch nach einem praktischen Einstieg in ihre KI-Strategie suchen, liefert die Twin Transformation Studie eine klare Investitionsregel: 60 Prozent der Ressourcen für das Bestandsgeschäft, 30 Prozent für Wachstumsinitiativen nah am Kerngeschäft, 10 Prozent für neue Märkte und experimentelle Ansätze.
Diese Regel ist kein Dogma. Aber sie löst das zentrale strategische Problem: Sie erlaubt es Unternehmen, gleichzeitig in Stabilität und Zukunft zu investieren — ohne das eine dem anderen zu opfern. Und sie schafft Klarheit darüber, was Ambidextrie in der Praxis bedeutet: nicht ein permanentes Entweder-oder, sondern ein strukturiertes Sowohl-als-auch.
Was das für Innovation im Mittelstand bedeutet
Ambidextrie ist kein Strukturproblem allein. Sie ist vor allem eine Führungsaufgabe. Wer Optimieren und Erneuern gleichzeitig will, braucht Führungskräfte, die beide Welten verstehen — und eine Organisation, die beiden Welten Raum gibt.
Die Frage ist also nicht: Optimieren oder Erneuern? Die Frage ist: Wie bauen wir eine Organisation, die beides kann — strukturell, kulturell und mit KI als Hebel? Genau das ist die entscheidende Kompetenz für Innovation im Mittelstand der nächsten Jahre.
Genau diese Frage diskutieren wir am 7. Mai 2026 in Köln beim Event „AI or Die“ — gemeinsam mit Prof. Dr. Guido Baltes vom IST Institut, Praxisexperten von SICK AG und Marquardt sowie Michael Buck von Convidera. 50 Plätze. Echter Austausch auf Entscheider-Ebene. Jetzt kostenlos anmelden
