Der perfekte Rückstand: Bosch, der schwäbische Ingenieur und die Wiederentdeckung der Agilität

Vier Tage lagen zwischen der Bekanntgabe und dem Ausscheiden von Stefan Hartung. Ein Vorstandsvorsitzender, dessen Vertrag erst wenige Monate zuvor verlängert worden war, verlässt einen Konzern dieser Größe gewöhnlich nicht in der Geschwindigkeit eines gekündigten Praktikanten. Bosch spricht offiziell von einem Rückzug „auf eigenen Wunsch und in enger Abstimmung“ mit den Gesellschaftern. Benjamin Wagener liest den Vorgang in der FAZ als Entlassung. Die Umstände geben seiner Interpretation reichlich Nahrung.

Hartungs Abgang ist allerdings nur das sichtbare Zeichen einer tieferen Krise. Bosch erwirtschaftete 2025 zwar 91 Milliarden Euro Umsatz, kam operativ jedoch nur noch auf eine Marge von rund zwei Prozent. Für einen Konzern, der enorme Summen in Forschung, Produktionsanlagen und neue Geschäftsfelder investieren muss, ist das viel zu wenig. Bosch selbst beschreibt 2025 als außerordentlich schwieriges Geschäftsjahr. Hinzu kommen Zehntausende gefährdete Arbeitsplätze und das Ende der 2022 begonnenen Allianz mit Volkswagens Softwaretochter Cariad für automatisiertes Fahren. Cariad und Bosch haben die Zusammenarbeit inzwischen beendet.

Wagener findet dafür einen kulturellen Hauptverdächtigen: den schwäbischen Ingenieur. Er will die technisch vollendete Lösung, auch dort, wo der Markt längst mit brauchbaren Zwischenständen arbeitet. Er entwickelt jahrelang, prüft jede denkbare Abweichung und liefert schließlich ein Produkt, dessen ursprüngliche Marktannahmen bereits überholt sein können. Aus technischer Gewissenhaftigkeit entsteht wirtschaftliche Langsamkeit.

Die Diagnose trifft einen empfindlichen Punkt. Als Erklärung reicht sie dennoch nicht aus.

Der Ingenieur ist nicht das Problem

Der Ingenieur hat Bosch groß gemacht. Seine Sorgfalt war keine Marotte, die aus einem schwäbischen Charakterfehler erwuchs. Sie war die angemessene Antwort auf ein industrielles Geschäftsmodell. Ein Steuergerät, eine Einspritzanlage oder ein Bremssystem konnte nach der Auslieferung nicht im Wochenrhythmus aktualisiert werden. Fehler führten zu Rückrufen, Produktionsstillständen, Haftungsfällen und schlimmstenfalls zu Unfällen. Entwicklungskosten mussten vor dem Serienstart getragen und anschließend über hohe Stückzahlen verdient werden. In dieser Welt war Perfektion kein Luxus. Sie war eine ökonomische Notwendigkeit.

Bosch beherrschte dieses System wie kaum ein zweites Unternehmen. Der Konzern verband technische Tiefe, industrielle Skalierung und schrittweise Verbesserung. Aus jedem Bauteil wurde über Modellgenerationen eine kaum einholbare Wissensposition. Der lange Entwicklungszyklus schützte sogar vor Nachahmern, weil die Kompetenz in Prüfverfahren, Materialien, Fertigung und Erfahrungswissen steckte. Die Krise beginnt dort, wo ein Erfolgsmodell seine ursprünglichen Voraussetzungen überlebt.

Das softwaredefinierte Fahrzeug bleibt nach dem Verkauf veränderbar. Funktionen werden freigeschaltet, Fehler über Updates behoben, Fahrdaten ausgewertet und Modelle weiterentwickelt. Der reale Einsatz wird Teil des Entwicklungsprozesses. Bosch beschreibt diese fortlaufende Optimierung selbst als Wesensmerkmal des softwaredefinierten Fahrzeugs.

Damit verändert sich die Bedeutung eines Fehlers. Früher war das mangelhafte Bauteil der größte Schaden. Heute kann auch ein verpasstes Marktfenster zum Totalschaden werden. Eine technisch brillante Lösung, die zwei Jahre zu spät erscheint, ist keine Qualitätsleistung mehr. Sie ist die perfekte Antwort auf eine Frage, die der Kunde nicht länger stellt.

Die gefährliche Romantik der 80-Prozent-Lösung

Wageners Gegenbild ist die marktfähige 80-Prozent-Lösung. Chinesische Wettbewerber und junge Technologieunternehmen bringen früh ein brauchbares Produkt heraus, beobachten dessen Nutzung und verbessern es in kurzen Abständen. Das klingt nach gesundem Pragmatismus. In der Automobilindustrie braucht die Formel allerdings eine präzise Grenze.

Ein Bremssystem darf nicht zu 80 Prozent funktionieren. Bei Lenkung, Batteriesteuerung, Sensorfusion und automatisierten Fahrfunktionen wäre die Parole von der unfertigen Marktlösung verantwortungslos. Die Qualitätssicherung eines sicherheitskritischen Systems lässt sich nicht wie die Benutzeroberfläche einer Lieferdienst-App behandeln.

Agilität verlangt daher keine pauschale Absenkung technischer Ansprüche. Sie verlangt eine Architektur, die verschiedene Entwicklungslogiken zulässt. Sicherheitsrelevante Kerne benötigen strenge Prüfungen, nachvollziehbare Freigaben und verlässliche Standards. Digitale Dienste, Benutzerfunktionen und nicht sicherheitskritische Anwendungen können in kurzen Zyklen erprobt und weiterentwickelt werden. Entscheidend ist die Fähigkeit, ein komplexes Produkt in veränderbare und schwer veränderbare Bestandteile zu zerlegen.

Gutes Management unterscheidet zwischen reversiblen und irreversiblen Entscheidungen. Die erste Gruppe braucht Tempo. Die zweite verlangt Gründlichkeit. Ein Konzern wird langsam, sobald er jede Entscheidung behandelt, als ließe sie sich später unter keinen Umständen korrigieren.

Schermulys berechtigter Spott

Professor Carsten C. Schermuly reagiert auf Wageners Beitrag mit sichtlichem Vergnügen. Die FAZ, gewiss kein Zentralorgan der New-Work-Bewegung, entdecke plötzlich Agilität und „Beamtenmentalität“ als Erklärung für die Schwäche deutscher Konzerne. Nach Jahren des Spotts über agile Methoden kehren einige ihrer Kritiker unter dem Druck chinesischer Konkurrenz zu den alten Erkenntnissen zurück.

Schermuly kann sich dabei auf Forschung stützen. Die Metaanalyse von Jan Koch, Ivana Drazic und Carsten Schermuly bündelt 41 unabhängige Studien mit insgesamt 73.825 untersuchten Personen. Sie findet über verschiedene Untersuchungen hinweg positive Zusammenhänge zwischen agilem Projektmanagement und arbeitsbezogenen Ergebnissen. Die Autoren nennen ihre Arbeit selbst eine vorläufige Metaanalyse. Das ist wichtig: Sie liefert ein belastbares Signal, aber kein universelles Erfolgsrezept.

Die gemeinsame Untersuchung von Stefanie Prediger und Schermuly beschreibt agile Arbeit anhand von Autonomie, Gleichrangigkeit und iterativer Lieferung. Der Zusammenhang mit innovativem Verhalten läuft wesentlich über psychologische Selbstwirksamkeit: Menschen entwickeln eher neue Lösungen, sobald sie Einfluss auf ihre Arbeit erleben und Ergebnisse früh überprüfen können. Selbst die Wahl der Kommunikationsmedien wirkt weniger eindeutig, als die üblichen Rezepte vermuten lassen. Persönliche Treffen helfen agilen Teams nicht unter allen Bedingungen automatisch weiter. Die Wirkung entsteht aus dem Zusammenspiel von Arbeitsgestaltung, Selbstwirksamkeit und Kommunikation.

Auch die Untersuchung von Tabea Augner und Schermuly verdient eine genaue Lesart. In einer zweistufigen Studie mit 411 Personen sagte das agile Mindset Leistung und innovatives Verhalten zusätzlich zu bekannten Persönlichkeitsmerkmalen voraus. Das spricht gegen die Behauptung, Agilität sei lediglich ein modischer Name für Eigeninitiative. Es belegt noch nicht, dass einige Workshops oder Scrum-Zertifikate einen schwerfälligen Konzern verwandeln. Die Autoren selbst fordern weitere Forschung zu diesem noch jungen psychologischen Konstrukt.

Schermuly gewinnt damit die wissenschaftliche Auseinandersetzung gegen jene, die New Work und Agilität unterschiedslos als Wohlfühlrhetorik abtun. Für die Sanierung von Bosch bleibt eine zweite Frage offen: Wie wird aus einem statistischen Zusammenhang eine andere Machtordnung?

Scrum unter dem Jahresbudget

Großunternehmen haben Agilität häufig in eine weitere Verwaltungsschicht verwandelt. Teams halten tägliche Kurzbesprechungen ab, pflegen digitale Aufgabenwände und arbeiten in zweiwöchigen Abschnitten. Über Budgets, Personal, technische Schnittstellen und Markteinführungen entscheiden weiterhin Gremien, die im Jahresrhythmus tagen. Unten läuft Scrum, oben herrscht das Organigramm.

Unter solchen Bedingungen beschleunigt Agilität vor allem die Erstellung von Präsentationen. Ein Team kann nur so schnell lernen, wie es Entscheidungen treffen, Kunden erreichen und Ergebnisse veröffentlichen darf. Jede zusätzliche Freigabestufe verlängert den Abstand zwischen Annahme und Wirklichkeit.

Das eigentliche Gegenstück zum Perfektionskult ist daher nicht Schlamperei. Es ist eine Organisation, die Irrtum früh sichtbar macht. Dazu gehören kleine überprüfbare Entwicklungsschritte, klare Ergebnisverantwortung über Abteilungsgrenzen hinweg, unmittelbarer Zugang zu Kunden und die Erlaubnis, aussichtslose Projekte zu beenden. Ein abgebrochenes Vorhaben darf nicht automatisch als Karriereschaden gelten. Andernfalls lernen Beschäftigte, schlechte Nachrichten zu verzögern und Projekte künstlich am Leben zu halten.

Auch die viel beschworene „Beamtenmentalität“ fällt nicht vom Himmel. Sie entsteht in Systemen, die Regelbefolgung belohnen und eigenständige Entscheidungen bestrafen. Beschäftigte passen sich den tatsächlichen Anreizen an. Verlangt ein Unternehmen in Sonntagsreden Unternehmertum, während jede Abweichung fünf Genehmigungen benötigt, erhält es regelkonforme Passivität.

Der Ökonom übernimmt – der Ingenieur bleibt

Bosch hat mit Christian Fischer keinen weiteren Maschinenbauer an die Spitze berufen. Fischer ist promovierter Ökonom, arbeitete außerhalb des Konzerns und führte das RFID-Unternehmen Smartrac vom jungen Technologieunternehmen bis an die Börse. Bei Bosch verantwortete er unter anderem Wachstumsinitiativen und Portfoliofragen. Seine Berufung wirkt daher wie ein Signal: Markt, Kapitalallokation und Umsetzung sollen größeres Gewicht erhalten.

Ganz aus der Führung verschwindet der Ingenieur jedoch nicht. Markus Heyn, promovierter Maschinenbauer und Chef des Mobilitätsgeschäfts, wird einer von zwei stellvertretenden Vorsitzenden. Bosch beschreibt ihn ausdrücklich als Vertreter der Technologieperspektive. Neben ihm steht Finanzchef Markus Forschner. Die neue Führungsordnung bildet damit drei Logiken ab: Markt und Portfolio, Technik sowie finanzielle Disziplin.

Das könnte produktiv sein. Es könnte auch ein neues Dreieck gegenseitiger Vetos hervorbringen. Entscheidend wird sein, wer bei Konflikten über Tempo, technische Reife und Ressourceneinsatz tatsächlich entscheidet.

Bosch braucht keine schwächere Ingenieurskunst. Der Konzern braucht ein Management, das technische Exzellenz vor ihrem eigenen Absolutheitsanspruch schützt. Der Ingenieur wird zum hemmenden Faktor, sobald seine berufliche Tugend zur alleinigen Verfassung des Unternehmens erhoben wird. Der Controller wird zur Bremse, sobald jede unsichere Investition als vermeidbares Risiko erscheint. Auch der agile Coach richtet Schaden an, falls Geschwindigkeit zum Selbstzweck wird. Führung besteht in der Fähigkeit, diese Denkweisen produktiv zu begrenzen. Perfektion bleibt das Ziel. Sie darf nur nicht länger die Eintrittskarte für den ersten Kontakt mit dem Markt sein.