Dave Ulrich führt den HR Business Partner zur Human-Capability-Funktion weiter, Walter Jochmann misst den Abstand zur organisatorischen Realität. Die Keynotes der Zukunft Personal Europe vom 15. bis 17. September in Köln zeigen, wie Relevanz, KI, Kultur und wirtschaftlicher Wertbeitrag zu einem neuen Geschäftsmodell von HR zusammenfinden.
Der HR Business Partner war die Emanzipationsformel einer Profession. Personalverantwortliche rückten aus der administrativen Peripherie an die Unternehmensstrategie heran. Sie übersetzten Geschäftsziele in Personalplanung, Führung, Recruiting und Entwicklung. Das Modell veränderte Einfluss, Selbstverständnis und Sprache der Funktion.
Auf der Kienbaum Convention 2026 nahm Dave Ulrich diese Erfolgsgeschichte erneut auf und führte sie über ihre bisherige Grenze hinaus. Der strategische Spiegel reicht ihm als Blickrichtung nicht mehr. HR soll aus dem Fenster schauen und prüfen, welchen Wert seine Arbeit für Beschäftigte, Kunden, Investoren und das gesellschaftliche Umfeld erzeugt. Strategie bleibt wichtig, wird in dieser Logik jedoch zur Zwischenstation. Am Ende zählt eine Wirkung, die außerhalb der Personalabteilung sichtbar wird.
Damit verändert sich die Recheneinheit der Personalarbeit. Programme, Prozesse und Teilnahmequoten verlieren ihren Rang als letzte Begründung. Führungskräfteentwicklung erhält ihren Sinn durch bessere Entscheidungen, höhere Innovationsfähigkeit, größere Kundennähe oder eine belastbare Nachfolge. Recruiting bewährt sich daran, ob eine Organisation die Fähigkeiten gewinnt, die ihr Geschäftsmodell in drei oder fünf Jahren benötigt. Kulturarbeit muss zeigen, welche Form der Zusammenarbeit sie ermöglicht. Ulrichs kleine Ergänzung „… damit“ wirkt wie ein sprachlicher Hebel. Aus „Wir entwickeln unsere Führungskräfte“ wird die Frage, was anschließend für wen besser funktioniert. Jede HR-Initiative wird bis zu dem Nutzen verlängert, den ein Stakeholder tatsächlich wahrnimmt.
Ulrich verschiebt die Wertlogik
Stakeholder HR ist keine neue Etikette für bekannte Instrumente. Der Ansatz verlagert die Verantwortung. Ein Business Partner kann einen Fachbereich beraten, Workshops organisieren und Prozesse begleiten. Eine Human-Capability-Funktion muss mitverantworten, ob das Unternehmen anschließend leistungsfähiger ist. Sie wird an Ergebnissen gemessen, deren Entstehung sie gemeinsam mit Führung, Finanzen, Technologie und den operativen Einheiten beeinflusst.
Ulrich macht den Perspektivwechsel am Beispiel eines großen US-Einzelhändlers greifbar. Eine Auswertung hatte ergeben, dass die zwanzig Prozent der Filialen mit dem höchsten Mitarbeiterengagement durchschnittlich rund zwanzig Prozent größere Warenkörbe erzielten. Die verantwortliche HR-Managerin ging deshalb mit einer ungewöhnlichen Rechnung in die Budgetrunde: Bevor sie 500.000 Dollar für ein Führungskräftetraining beantragte, bezifferte sie den möglichen Umsatzhebel auf 80 Milliarden Dollar – unter der Annahme, dass sich weitere Filialen dem Leistungsniveau der erfolgreichsten Standorte annähern könnten. Damit verlagerte sie das Gespräch von den Kosten einer Personalmaßnahme auf den wirtschaftlichen Wert, den bessere Führung freisetzen kann. Die Annahmen mussten offengelegt und die erwartete Wirkung später anhand geeigneter Kennzahlen überprüft werden. Ulrichs Botschaft ist eindeutig: HR gewinnt Einfluss, sobald es seine Programme als Investitionen in Geschäftsergebnisse begründet und deren Beitrag messbar macht.
Ulrich ordnet diese Aufgabe in vier Felder: Talent, Organisation, Leadership und die HR-Funktion selbst. Talent bezeichnet die Fähigkeiten einzelner Menschen. Organisation beschreibt die Fähigkeit vieler, über Strukturen, Prozesse und Kultur gemeinsam Leistung zu erzeugen. Leadership verbindet individuelle Kompetenz mit kollektiver Richtung. Die HR-Funktion entwirft die Systeme, Daten, Rollen und Praktiken, die dieses Zusammenspiel tragen.
Human Capability wird damit zum eigentlichen Produkt von HR. Ein Unternehmen kann hervorragende Fachleute beschäftigen und dennoch an langsamen Entscheidungen, widersprüchlichen Anreizen oder schwacher Kooperation scheitern. Ebenso kann eine ausgereifte Technologieplattform wirkungslos bleiben, falls Führungskräfte keine Prioritäten setzen oder Beschäftigte den Anwendungen misstrauen. Wert entsteht im System, nicht in einer einzelnen Maßnahme.
Jochmann liefert den Belastungstest
Prof. Dr. Walter Jochmann setzte auf der Convention eine empirische Fundierung. Seine Diagnose lautet: Das Veränderungstempo der Personalbereiche bleibt hinter dem Tempo ihrer Unternehmen zurück. Laut der HR-Strategie- und Organisationsstudie 2026 berichten 93 Prozent der Befragten von hoher oder mittlerer Veränderungsintensität. Rund 55 bis 60 Prozent der HR-Bereiche erfüllen zwar drei von vier Reifegradkriterien. Jochmann hält den Fortschritt dennoch für zu langsam. Sein Bild vom kleineren Zahnrad ist präzise: HR müsste sich schneller drehen als das Unternehmen, bewegt sich derzeit jedoch gemächlicher.
Diese Differenz ist gefährlicher als ein vorübergehender Rückstand. Sie trifft eine Funktion, die Transformationen begleiten, Kompetenzen planen, Führung entwickeln, Personalkosten steuern und den Einsatz von KI organisieren soll. Wer selbst langsamer lernt als die Organisation, verliert zuerst Deutungskraft und später Entscheidungsmacht.
Jochmann unterlegt die Größenordnung mit Zahlen. In Deutschland arbeiten nach seiner Schätzung 200.000 bis 300.000 Menschen im HR-Bereich; der jährliche Personalaufwand liegt grob bei 20 Milliarden Euro. Die Headcount-Ratio verharrt seit Jahren ungefähr zwischen 1:65 und 1:75. Zugleich planen viele Unternehmen nur moderate Einsparungen, obwohl sie umfangreiche KI-Projekte ankündigen.
Noch gravierender ist die Lücke beim ökonomischen Wertbeitrag. Strategische Ausrichtung und Kundenorientierung besitzen in vielen Personalbereichen einen hohen Stellenwert. Die wirtschaftliche Hebelwirkung steuern jedoch nur 16 Prozent gezielt; bei 65 Prozent fehlt eine systematische Grundlage. Lediglich fünf Prozent übernehmen die volle Steuerungsverantwortung für die Personalkosten.
Ulrichs Stakeholder-Logik und Jochmanns Befund greifen ineinander. Der eine beschreibt, wie HR seinen Wert begründen sollte. Der andere zeigt, dass die Mess-, Steuerungs- und Entscheidungsfähigkeit vieler Bereiche dafür noch nicht ausreicht. Aus dem Abstand zwischen Anspruch und organisatorischer Realität entsteht die eigentliche Managementfrage der kommenden Jahre.
Relevanz ersetzt die alte Karrieregarantie
Kacper Potega formuliert den Wandel besonders scharf: Menschen suchen künftig weniger nach einem Jobversprechen als nach der Gewissheit, auch morgen gebraucht zu werden. Fachkräftemangel, KI, Demographie und Wechselbereitschaft erscheinen in dieser Perspektive als miteinander verbundene Verschiebung. Lernen wird zur wichtigsten Form beruflicher Sicherheit; Recruiting muss Orientierung über ein ganzes Erwerbsleben geben.
Ulrichs Human-Capability-Modell erhält damit eine konkrete arbeitsmarktpolitische Bedeutung. Talentmanagement kann sich kaum noch auf Stellenbesetzung und Nachfolgekästen beschränken. Gefragt ist eine dynamische Architektur aus Fähigkeiten, Lernwegen, Projekterfahrung und innerbetrieblicher Mobilität. Die klassische Stelle verliert an Haltbarkeit. Relevanz entsteht aus der Fähigkeit, neue Aufgaben zu übernehmen, Technologien zu beurteilen und Wissen in wechselnden Kontexten anzuwenden.
Für HR verändert sich auch das Verhältnis zu den Beschäftigten. Die Funktion verwaltet keine linearen Laufbahnen mehr. Sie schafft Märkte für Fähigkeiten innerhalb der Organisation, macht Lernfortschritt sichtbar und verbindet individuelle Entwicklung mit künftigen Wertschöpfungsfeldern. Der Stakeholder „Mitarbeitender“ erhält Wert durch Beschäftigungsfähigkeit und Orientierung. Der Stakeholder „Unternehmen“ erhält Wert durch schnellere interne Besetzung, geringere Kompetenzlücken und größere Anpassungsfähigkeit.
KI braucht Richtung, Daten und Urteilskraft
Ulrich behandelt künstliche Intelligenz bewusst erst nach Talent, Organisation, Leadership und der HR-Funktion. Diese Reihenfolge verhindert einen verbreiteten Kategorienfehler. KI ist kein Zielbild für HR. Sie ist ein Mittel, um Fähigkeiten aufzubauen, Entscheidungen zu verbessern, Prozesse zu beschleunigen und Kapazität freizusetzen.
Seine Formel „AI × HI“ bringt die Grenze technischer Systeme auf den Punkt. Künstliche Intelligenz verarbeitet Daten, erkennt Muster und erzeugt Vorschläge. Menschlicher Einfallsreichtum liefert Zukunftsbilder, Erfindung, emotionale Resonanz und Urteilskraft. Der Multiplikator ist entscheidend: Ein leistungsfähiges Modell mit schwacher menschlicher Prüfung kann Fehler skalieren. Hervorragende Fachleute ohne Zugang zu Daten und Werkzeugen bleiben unter ihren Möglichkeiten.
Jochmann ergänzt diese Perspektive um die technische und wirtschaftliche Grundlage. Wirksame KI-Anwendungen setzen mindestens einen belastbaren digitalen Reifegrad, ein migriertes Core-HR-System und verlässliche Stammdaten voraus. Das größere Automatisierungspotenzial beginnt erst dort, wo Suiten, Analytics und weitgehend selbstständig arbeitende Agenten verbunden sind. Isolierte Low-Code- und No-Code-Lösungen bleiben in ihrer Wirkung begrenzt. Bis 2030 hält Jochmann einen Rückgang des HR-Headcounts um 10 bis 20 Prozent für möglich. Gleichzeitig warnt er vor den Kosten der Agenten: Künftige Organigramme müssen Menschen, digitale Agenten und externe Leistungen gemeinsam abbilden.
Die Keynote von Kenza Ait Si Abbou fügt eine weitere Ebene hinzu. In vielen Unternehmen nutzen Beschäftigte KI längst eigenständig. Ihr Engpass liegt häufig bei Anerkennung, Governance und der Verbindung von Bottom-up-Erfahrung mit einer tragfähigen Top-down-Strategie. Ein AI-Literacy-Framework soll vorhandene Kompetenz sichtbar machen und in verantwortbare Bahnen lenken.
Daraus folgt eine anspruchsvollere Aufgabe für HR. Die Funktion muss gleichzeitig eine technische Basis schaffen, Anwendungsfälle priorisieren, Risiken beherrschen, Kompetenzen aufbauen und die neue Arbeitsteilung kalkulieren. Der digitale Agent gehört in die Workforce-Planung, in die Kostenrechnung und in die Governance. Seine Leistung braucht Qualitätsmaßstäbe, Eskalationsregeln und einen verantwortlichen Menschen. Automatisierung ohne Betriebsmodell produziert lokale Effizienz und globale Unordnung.
Die ZP-Keynotes zur deutschen KI-Position und zum Recruiting auf Basis von LinkedIn-Daten verschärfen den Wettbewerbsbezug. Bettina Dietsche, Paula Wernecke, Sandra Durth und Matthias Haller diskutieren, wie Unternehmen mit KI produktiver werden können, ob der rechtliche Rahmen trägt und welchen Beitrag HR zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit leisten kann. Barbara Wittmann und Harmen Zell wollen anhand von LinkedIn-Daten zeigen, wie sich Skills, Karrierewege und Recruiting in einer „AI-powered economy“ verändern.
HR wird damit zu einem Ort, an dem Technologiepolitik, Arbeitsmarkt und Unternehmensstrategie praktisch zusammenlaufen.
Kultur und Gesundheit werden zu Leistungsgrößen
Je leistungsfähiger KI wird, desto präziser muss die menschliche Seite beschrieben werden. Allgemeine Bekenntnisse zum Menschen helfen wenig. Unternehmen benötigen Klarheit darüber, welche menschlichen Fähigkeiten ökonomisch und organisatorisch unersetzlich bleiben: Urteil unter Unsicherheit, Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Verantwortung, Empathie, Kreativität und das Erkennen schwacher Signale.
Die Keynote von Sandra Strauss und Tina Steck rückt Unternehmenskultur, psychologische Sicherheit, mentale Gesundheit und Führung in Dauertransformation in den Mittelpunkt. Das klassische Command-and-Control-Modell verliert dort an Wirkung, wo Teams unter Unsicherheit lernen und entscheiden müssen.
Ali Mahlodji beschreibt HR als Frühwarnsystem einer Arbeitswelt, in der Rollen, Erwartungen und Technologien schneller wechseln als viele Organisationen reagieren können. Der Mensch behält die letzte Entscheidung und damit die Verantwortung. Jenke von Wilmsdorff führt die Auseinandersetzung mit Unsicherheit auf die individuelle Ebene. Seine Keynote behandelt die Entstehung von Angst, ihre Wirkung auf Denken und Körper sowie Wege zu größerer Handlungsfähigkeit.
Auch Gesundheit rückt aus der betrieblichen Nebenlinie in die Mitte der Transformationspolitik. Beschäftigte nutzen ChatGPT und andere Systeme bereits, um Symptome einzuordnen und medizinische Informationen zu verstehen. Für HR entstehen daraus Chancen in Prävention und Unterstützung, zugleich neue Fragen zu Qualität, Datenschutz und Verantwortung. Die Keynote von Inga Bergen verbindet diese Entwicklung mit betrieblicher Gesundheitsförderung und Digital Health.
In Ulrichs Logik sind Kultur, Vertrauen und Gesundheit keine weichen Gegenwelten zur Wertschöpfung. Sie bilden Voraussetzungen für Lernfähigkeit, Entscheidungsqualität, Bindung und produktive Zusammenarbeit. Stakeholder HR muss diese Zusammenhänge messbar machen. Psychologische Sicherheit kann etwa über Fehlerlernzyklen, Innovationsraten oder Teamstabilität untersucht werden. Gesundheit zeigt sich in Belastungsverläufen, Teilhabe, Arbeitsfähigkeit und Präventionswirkung. Der Anspruch besteht darin, menschliche Faktoren weder zu romantisieren noch auf eine Kennzahl zu reduzieren.
Das Operating Model folgt der Wertlogik
Eine neue Wertlogik benötigt eine passende Organisationsform. Jochmann skizziert dafür drei Wege. Der klassische Weg entwickelt Säulenmodelle, globale Funktionsteams und strategische Business Partner weiter. Der innovative Weg verbindet einen Tech Hub über ein Hub-and-Spoke-Modell mit Produktentwicklung, Workforce Management, People Experience, Talent und Leadership. Der disruptive Weg führt zu integrierten G&A-Funktionen, einer gemeinsamen Business-Partner-Logik von HR und Finance sowie Einheiten für Kostensteuerung, Skill- und Agentenplanung, Human Relations, KI und Intelligence. Diese letzte Variante bleibt bislang ein Zukunftsbild.
Ulrich warnt zugleich vor einer Überschätzung des Organigramms. Reputation, Zusammenarbeit und Vertrauen innerhalb der HR-Funktion besitzen für den Wertbeitrag oft größere Bedeutung als die formale Struktur. Daraus entsteht ein nützlicher Prüfstein: Ein Operating Model ist dann gut, wenn es die Wege zwischen Geschäftsproblem, Daten, Entscheidung und Umsetzung verkürzt. Kästchen und Berichtslinien haben keinen Eigenwert.
Die künftige Personalorganisation dürfte deshalb weniger nach Disziplinen und zunehmend nach Wertströmen gebaut werden. Ein Team arbeitet an der kritischen Fähigkeit „technischer Vertrieb“, ein anderes an „Führung in Restrukturierung“, ein drittes an der Verbindung von Recruiting-Agenten, Auswahlqualität und Candidate Experience. Business Partner, Datenexperten, Arbeitsrechtler, Lernarchitekten und Technologen bilden dafür zeitlich begrenzte Produktteams. Ihre Legitimation entsteht durch ein überprüfbares Ergebnis.
Das verändert auch die Rolle der HR-Spitze. Der CHRO wird zum Architekten eines Portfolios aus menschlichen Fähigkeiten, Technologie, Organisation und Kosten. Dazu gehört die Bereitschaft, Programme zu beenden, deren Nutzen unklar bleibt. Dazu gehört ebenso die Verantwortung für Personalkosten, Kapazitäten und die Qualität digitaler Agenten. Jochmanns Forderung nach einem Werthebelbaum liefert dafür das Controlling-Gerüst; Ulrichs Stakeholder-Perspektive legt fest, für wen der Wert sichtbar werden muss.
Köln wird zum Praxistest
Die Dramaturgie der Keynote Stage bildet die Transformation der Funktion fast lehrbuchartig ab. Der 15. September führt von der Agenda 2027 über berufliche Relevanz und Kultur bis zur bereits vorhandenen KI-Kompetenz in den Teams. Der 16. September verbindet die Standortbestimmung Deutschlands mit KI-basiertem Recruiting, menschlicher Verantwortung und dem Umgang mit Unsicherheit.
Am 17. September folgt der Abgleich mit der betrieblichen Wirklichkeit. Dr. Daniel Mühlbauer und Inga Dransfeld-Haase konfrontieren Trends, Abstimmungen und tatsächliche Praxis. Thomas Lurz beschreibt den Turnaround der S. Oliver Group nach dem Krisenjahr 2022. Matthias Füssel und Cawa Younosi sprechen über Führung zwischen Tagesgeschäft, Restrukturierung, KI und öffentlichem Druck. Inga Bergen behandelt digitale Gesundheit; Frederik G. Pferdt richtet den Blick auf die erlernbare Fähigkeit zur Zukunftsgestaltung.
Aus diesen Themen entsteht kein loses Kongresspanorama. Sie markieren die Arbeitsfelder eines neuen Geschäftsmodells für HR. Relevanz verlangt eine Skill-Architektur. KI verlangt Daten, Governance und eine neue Kapazitätsrechnung. Kultur verlangt Führung, die Lernen unter Unsicherheit ermöglicht. Gesundheit verlangt Schutz und Prävention in digital erweiterten Arbeitsbeziehungen. Wertbeitrag verlangt ökonomische Hypothesen, Messung und Verantwortlichkeit. Geschwindigkeit verlangt ein Operating Model, das diese Aufgaben gleichzeitig bewältigt.
Der angekündigte „Realitätscheck 2026“ passt deshalb besonders gut in die Debatte. Die Branche soll Hype, tatsächliche Nutzung und organisatorische Praxis miteinander vergleichen. Der Abstand zwischen Hochglanzfolie und Betriebserfahrung ist bei KI besonders groß. Viele Unternehmen verfügen über Pilotprojekte, Leitlinien und Lernangebote. Deutlich seltener finden sich belastbare Produktivitätsmessungen, integrierte Daten, klare Verantwortlichkeiten und eine systematische Planung menschlicher und digitaler Kapazität.
Der neue Vertrag von HR
Aus Ulrichs Architektur, Jochmanns Diagnose und dem Kölner Programm lässt sich ein neuer Vertrag der Personalfunktion ableiten. Jede größere Initiative beginnt mit einem Stakeholder-Ergebnis. Darauf folgt die organisationale Fähigkeit, die dieses Ergebnis ermöglicht. Erst danach werden Programme, Technologie und Rollen ausgewählt. Die Wirkung wird über eine überprüfbare Hypothese mit Geschäfts-, Kunden-, Beschäftigten- oder Gesellschaftsdaten verbunden.
Ein Führungskräfteprogramm wäre nach dieser Logik kein Budgetposten mit Teilnehmerzahl, Zufriedenheitswert und Abschlussquote. Es wäre eine Investition in eine klar bezeichnete Fähigkeit, etwa schnellere Entscheidungen in Produktteams oder bessere Steuerung einer Restrukturierung. Ein Recruiting-Agent wäre kein Innovationssymbol. Er müsste Zeit, Qualität, Fairness und Kosten nachweisbar verbessern. Eine Kulturinitiative wäre kein Kommunikationsprojekt. Sie hätte zu zeigen, welche Zusammenarbeit, Lernbewegung oder Kundenwirkung durch sie möglich wird.
Diese Logik schützt HR vor zwei entgegengesetzten Fehlentwicklungen. Auf der einen Seite steht die Verwaltung vertrauter Programme, deren Existenz mit Tradition begründet wird. Auf der anderen Seite steht der technologische Aktionismus, der jedes Problem in einen neuen KI-Anwendungsfall übersetzt. Human Capability zwingt beide Seiten in einen gemeinsamen Rahmen: Welche Fähigkeit benötigt die Organisation, welcher Stakeholder gewinnt dadurch, welche Kombination aus Menschen, Führung, Struktur und Technologie erzeugt sie, und woran wird der Fortschritt erkannt?
Jochmann nennt die kommenden zwei bis drei Jahre eine Crunch-Time. In diesem Zeitraum entscheidet sich, ob HR die Möglichkeiten von KI für eine leistungsfähigere Funktion nutzt oder durch langsame Veränderung an Einfluss verliert. Sein Zielbild verbindet Technologie, Strategie und persönlichen Kontakt. Ulrich formuliert dazu den optimistischen Anspruch: „Die kommenden zwölf Monate sollten immer das beste Jahr sein, das HR je erlebt hat.“
Ob dieser Satz trägt, wird sich kaum an der Zahl neuer Projekte entscheiden. Maßgeblich ist eine härtere Frage: Welche Fähigkeit besitzt die Organisation in zwölf Monaten, die ihr heute fehlt – und welcher Stakeholder kann ihren Wert belegen?
