Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe

Marken, mit denen ich gern ein Bier trinken möchte

von Manja Baudis 18. Juli 2013

„Ich mache häufig diese Kontinuum zwischen kooperativen und aspirativen Marken auf. Das eine sind Marken, mit denen ich gern ein Bier trinken gehen möchte. Die wollen Input haben und die leben auch vom Input. Das andere sind Marken, von den man denkt: Wow! Das sind Stars. Die machen ohnehin alles perfekt.“


Dritter Teil des Smarter Service Talks mit Markus Roder, Marken-Consultant und Experte für Markenführung im digitalen Raum, zum Transformationsprozess im Brand Management

Bernhard Steimel: Gilt nicht für Marken das gleiche wie für Menschen? Man muss seinen Charakter entdecken, verstehen, was für ein Typ man ist und sich dementsprechend verhalten. Man agiert ja nicht im luftleeren Raum. Jeder hat eine Historie. Ein Start up hat keine – das ist vielleicht die Gnade der späten Geburt. Aber sonst hat jede Marke ihre Historie und eine Identität. Und das ist ähnlich wie beim Menschen. Da gib es Typen, die sind eher die Leader, andere eher die guten Helfer, wieder andere sind eher inspirierend. Wenn man sich im sozialen Raum nicht konsistent zu diesem Image verhält, dann wird es doch ein bisschen dämlich, oder?

Markus Roder: Vollständig richtig. Eines der Grundprinzipien, die ich immer wieder kommuniziere, wenn ich vom Markenepos rede, ist, dass alle Aktionen, die die Marke vollführt, alle Aussagen, die die Marke trifft, eine konsistente Geschichte, die sich selbst beweist, erzählen müssen. Wir haben zu Marken schon bestimmte Bilder im Kopf – deshalb sind es ja Marken. Und diese Bilder sollten natürlich nicht zerstört werden.

Ich mache häufig diese Kontinuum zwischen kooperativen und aspirativen Marken auf. Das eine sind Marken, mit denen ich gern ein Bier trinken gehen möchte. Die wollen Input haben und die leben auch vom Input. Das andere sind Marken, von den man denkt: „Wow!“ Das sind Stars. Die machen ohnehin alles perfekt. Typisches Beispiel: Porsche. Ich möchte nicht, dass Porsche mich fragt, was mit dem Türgriff falsch ist und wie ich den besser designen würde. Das macht mir mein gesamtes Gedankengebäude von Porsche, von den genialen Ingenieuren, die in Zuffenhausen um den Tisch herumsitzen und sich mit brillianten Ideen übertreffen, kaputt.

Smarter Service Talk Markus Roder

© AutoNEWS

Umgekehrt, gleicher Konzern: VW. Das ist etwas für jedermann. Jeder, der einen Golf fährt, hat vielleicht eine Meinung dazu, wie beispielsweise die Gurtaufhängung zu verbessern ist. Und wenn VW auf die Konsumenten zutritt und sagt: „Unsere Ingenieure haben Ideen dazu, aber wir würden gern genau wissen, was euch stört. Was habt ihr für Ideen, wie man das weiterentwickeln könnte.“ Das würde perfekt zur Markenpersönlichkeit von VW passen.

So kann man das auch für alle anderen Marken abbilden. Ich glaube auch nicht, das Louis Vuitton mit jedem, der die Marke kaufen möchte, aber sie sich nie leisten können wird, unbedingt in den Dialog treten und sich vor ihm nackt ausziehen muss. Allerdings macht es absolut Sinn, den Leuten, die jedes Jahr 70.000 Euro bei Louis Vuitton ausgeben, in gewisser Weise auch im öffentlichen Service zuzuhören. Da muss man sich dann überlegen, wie man auf Systeme kommt, auf denen Kunden untereinander eine gewisse Transparenz entwickeln. Es muss also nicht unbedingt jeder, der nur eine Meinung zu einer Marke hat aber kein Kunde ist, das Lüften der schmutzigen Wäsche mitbekommen.

Gunnar Sohn: Die Social Media Communities haben dafür auch ein feines Gespür, wenn einer aus seiner Rolle fällt und etwas anderes spielen will. Gutes Beispiel: Das Umarmen von Rösler und Diekmann, dem Bild-Chef, im Silicon Valley. Damit macht man sich zum Horst. Oder, wenn der Daimler-Chef sich vor ein Plakat stellt und die Che-Guevara-Kiste abzieht. So etwas geht natürlich in die Hose. Da sollte schon die Form gewahrt werden.

Genau so natürlich, wenn man von einem Start up wie Chocri geduzt wird, aber bei Kritik ein paar in die Fresse bekommt. Da hilft das Social-Media-Du dann auch nicht weiter.

Bernhard Steimel: Jetzt lasst uns mal zu Marken kommen, die sagen: „Hey, wir haben uns verändert. Wir haben verstanden.“ Marken, die eine Story frei nach „vom Saulus zum Paulus“ erzählen wollen. So etwas wie bei der Commerzbank oder Ergo – das ist für mich nicht glaubwürdig. Wenn die flotte Mitarbeiterin aus dem Investment-Banking über die Brücke in Frankfurt zu ihrem Arbeitsplatz joggt und sagt: „Früher waren wir schlecht. Wir haben euch hintergangen, wir haben euch abgezockt, aber jetzt sind wir ganz anders.“ Das hält die stärkste Marke nicht aus.

Will man einen solchen Wandel über Handlungen kommunizieren, dauert das ewig. Dafür braucht man einen langen Atem. So lange bleibt kein Manager in der Position. Das kann nur mittelständischen Unternehmen gelingen, bei denen die nächste Generation mit am Frühstückstisch sitzt. Ich kann mir nicht vorstellen, dass man, wenn man sich einmal verbrannt hat, diesen Transformationspfad glaubwürdig gehen kann.

Markus Roder: Kurzer Einwurf: Ergo war mal ein Kunde von mir – ist es zwar im Moment nicht – aber ich halte mich da etwas zurück.

Es ist natürlich tatsächlich eine extrem schwierige Herausforderung, aber ich sehe es nicht ganz so fatalistisch wie du. Es gibt prinzipiell Möglichkeiten, einen tatsächlich erfolgten Wandel auch zu kommunizieren. Damit komme ich wieder auf das Thema Markenepos zurück. Der Schlüssel ist die Erlebbarkeit. Bekomme ich es tatsächlich hin, den vollzogenen Wandel einer Marke für den Kunden erlebbar zu machen.

Ein Beispiel aus den USA: Domino‘s Pizza. Die hatten wirklich extrem schlechte Kritiken und waren der Prügelknabe für Kettenpizza. Das Unternehmen hat sich zuerst einmal geändert und hat vor allem alle Pizzas verbessert und zwar komplett: Der Teig wurde verändert, die Zutaten neu ausgewählt, die Zusammenstellung wurde geändert. Danach haben sie eine Riesenkampagne gemacht, die man tatsächlich mit der Überschrift „mea culpa“ versehen könnte. Da ging es nicht darum, coole Bilder zu zeigen, auf denen irgendeine Mitarbeiterin über eine Brücke joggt, sondern die haben mit dem negativen angefangen. Es wurde ein Film von vier Minuten gemacht, der dann jeweils in Ausschnitten als Werbespot oder Infomercial gezeigt wurde, in dem sie am Anfang die Fokusgruppen gezeigt haben, die die Pizza gegessen und gesagt haben: „Bäh! Schmeckt furchtbar.“ Und dann haben sie die Köche gezeigt, die gesagt haben: „Wir waren total enttäuscht. Wir dachten eigentlich, wir hätten etwas Gutes zusammengestellt, aber offensichtlich hat das einfach nicht funktioniert.“ Und dann hat man gezeigt, wie die neuen Rezepte funktionieren und gesagt: „Gebt uns noch einmal eine Chance. Probiert es!“

Das hat hervorragend funktioniert. Die hatten im ersten Jahre einen Lift von 12 Prozent und im zweiten Jahr – daran sieht man, dass die Pizzas besser geworden sind – mit weniger ausgestrahlten Spots – einen Lift von 27 Prozent. Hier kann man am Ergebnis ablesen, dass es funktioniert hat. Und meiner Meinung nach liegt das an der Kombination aus dem kommunikativen Ansatz und der tatsächlich erfolgten Produktänderung.

Die Produktänderung alleine hätte das nicht geschafft, weil die Leute vielleicht gar nicht mitbekommen hätten, wie toll die Pizza jetzt ist und weil man natürlich einen gewissen Placebo-Effekt braucht: Es ist jetzt besser, also muss es besser sein, dann schmeckt’s auch besser. Und umgekehrt hätte es auch die Kommunikation alleine nicht geschafft. Wenn die Leute gesehen hätten, dass die Pizza immer noch so verkrötzt aussieht wie vorher, dann hätten sie Domino‘s Pizza das Schuldbekenntnis nicht geglaubt. Beide Sachen müssen zusammen kommen, dann kann man mittelfristig einen solchen Wandel vollziehen. Aber, wie du richtig gesagt hast, es erfordert natürlich einen langen Atem von mindestens zwei Jahren. Und dann ist natürlich die Frage, ob der jeweilige Markenverantwortliche überhaupt noch am Steuer sitzt.

Gunnar Sohn: Das Problem bei Commerzbank und Ergo ist, dass sie nur an der klassischen Werbung ansetzen. Man wird überschüttet mit Werbespots, die irgendetwas vermitteln wollen, ansonsten passiert aber nichts.

Für die Commerzbank wäre es durchaus möglich, die richtigen Konsequenzen aus der Finanzkrise zu ziehen und auch in den direkten Dialog mit den Kunden zu treten. Aber das müssen vor allem die Topmanager machen, das muss der Chef machen, der darf nicht weiter mit dem Rücken zum Kunden stehen. Wenn man nach der Kehrtwende, also mit der neuen Ehrlichkeit, anfängt, an der Werbeschraube zu drehen, dann funktioniert das. Aber nicht umgekehrt.

Das, was wir heute hier machen – diese Diskussion in einer Dreierrunde via Google Hangout – wäre auch durchaus mit dem Chef der Commerzbank und zwei oder drei Topkunden möglich. Wenn man auf Augenhöhe kommuniziert, wird man sehr sachlich – nicht unkritisch, aber eben sehr sachlich. Da gibt es auch keine Pöbeleien. Und genau diesen Effekt sollten auch Unternehmen nutzen.

Markus Roder: Da stimme ich dir zu. Wenn du wirklich einen Pöbeler hast, den du nicht zufrieden stellen kannst, dann sehen auch alle, die zuschauen, wer denn nun der Böse ist. Und dann tritt auch nicht mehr der David-versus-Goliath-Effekt ein – das man prinzipiell davon ausgeht, dass der Kunde der Schwächere ist und schon recht haben wird. Wenn der Kunde wirklich unsachlich oder beleidigend wird, dann sieht man das auch und merkt, das Unternehmen auch etwas Positives zu sagen hat.

Neben der Ehrlichkeit, der Produktänderung und der Kommunikation muss man sich auch aus seinem Elfenbeinturm heraus trauen.

Thema Commerzbank. Es gibt ja durchaus Gründe, bestimmte Investmentgeschäfte zu machen oder eben nicht zu machen. Und da gibt es zwei Dinge, über die man nachdenken kann. Auf der einen Seite das Thema Erklärung, so dass die Leute es verstehen. Und auf der anderen Seite, auf berechtigte Sorgen der Konsumenten einzugehen und Konsequenzen daraus zu ziehen. Es werden eben bestimmte Geschäfte nicht durchgeführt, auch wenn sie legal sind. Damit lässt sich vielleicht der Konsumentenzins nicht so hoch treiben wie bei anderen Banken, aber dafür ist man moralisch sauber und vielleicht auch krisenfester.

Wenn man diese ganzen Zusammenhänge erklären kann und sich daraus Produkt und Kommunikation entwickeln, dann hat man eine ziemlich starke Position und die Leute würden anfangen, einen gewissen Vertrauensvorschuss zu geben.

Gunnar Sohn: Dann kommt ja auch die Unterstützung von anderen Kunden. Wenn dann ein Pöbeler dabei ist, springen die anderen ein und fordern Sachlichkeit.


Hier geht’s zum ersten und zum zweiten Teil des Interviews.

2 Kommentare

gsohn 18. Juli 2013 at 8:18

Hat dies auf Ich sag mal rebloggt.

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Marketing ist Produktion. Marketing ist Produktpolitik. | Smart Service 25. Juli 2013 at 7:30

[…] geht’s zum ersten, zum zweiten und zum dritten Teil des […]

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