Die Chamäleon Organisation - agil und adaptiv, Teil 1: Mehr Bienenstock weniger Lege-Batterie

Agile Strukturen: Der Einstieg in die Chamäleon Organisation

von Harald Henn 13. April 2016

Teil 2: Stufenweise Umsetzungs-Konzepte für die agile Customer Service Organisation

Feste, oft über viele Jahre zementierte Strukturen abzubauen und durch agile Strukturen zu ersetzen, geschieht nicht über Nacht. Eine agile Organisation, die sich wie ein Chamäleon den jeweiligen Umweltbedingungen anpasst, lässt sich nicht über Nacht erreichen. Es ist ein Veränderungsprozess, der mit Befürchtungen, Widerständen, Ängsten und auch Hoffnungen der Mitarbeiter einhergeht.

Die klassischen Hierarchiestufen zu reduzieren und den Koordinationsaufwand zu senken, bedeutet Macht- und Aufgabenverlust für einige Mitarbeiter; für Führungskräfte das Risiko, unbekanntes Terrain zu betreten, das mit den bisherigen Führungs-Instrumenten nicht zu managen ist.

Es gibt nicht die agile Customer Service Organisation, allenfalls unterschiedliche Formen der Ausgestaltung. Je nach Kultur, Tradition des Unternehmens sind unterschiedliche Wege zu einer agilen Organisation denkbar und sinnvoll.

Das Ende des Schwarzen Peter Spiels: abteilungsübergreifende Gesamt-Prozess Verantwortung

Ausgehend vom Kunden, dem Verständnis, welche Anforderungen, welche Wünsche der Kunde hat, wo und an welchen Stellen Fragen und Probleme auftauchen können, verfügt ein abteilungsübergreifendes Team über die komplette Verantwortung des Gesamt-Prozesses. Vom Produktdesign, der Festlegung, wie und mit welchen Funktionen und Leistungsmerkmalen das Produkt ausgestattet ist, bis zu der Nutzung und den damit verbundenen Servicefragen verbleibt die Verantwortung in einer Hand. Damit entfallen komplizierte Service-Level-Vereinbarungen und Eskalationsstufen zwischen verschiedenen Abteilungen.

Die Verantwortung dafür, dass aus Sicht des Kunden etwas nicht läuft, fehlerhaft ist, kann auf diese Weise auch nicht länger an die nächste Abteilung wegdelegiert werden. Das Führen und Steuern innerhalb fragmentierter Prozesse mit jeweils nur einem Ausschnitt endet oft in dem Bestreben, die definierten Kennziffern wie Bearbeitungsquote, Bearbeitungszeit, etc. zu erreichen. Schließlich hängt der eigene Bonus an genau diesen Kennziffern. Es dabei unerheblich, ob das Kundenanliegen erledigt wurde. Das nicht gelöste Problem wird an den nächsten abgeschoben. Oft sind noch nicht einmal die Informations-Systeme durchlässig und arbeiten auf demselben Datenbestand. Kunden dürfen dem Mitarbeiter der nächsten Abteilung erneut ihre Daten geben. Die Vorteile der abteilungsübergreifenden Verantwortung liegen klar auf der Hand:

  • Schnellere Bearbeitungs- und Lösungszeit für Geschäftsvorfälle, da Übergabe, Eskalations-, Koordinationsaufgaben entfallen
  • Konsistente Verantwortung für Produkte und Dienstleistungen
  • Schnellere Adaption der Organisation bei sich ändernden Gegebenheiten
  • Schnellerer und wirksamerer Informationsaustausch innerhalb der Organisation

Um die Vorteile dieser Organisation zu nutzen, sind Änderungen an den Systemen, der Kommunikation, den Steuerungsinstrumenten notwendig. Das Zusammenarbeiten im Team, das Einbeziehen des Kollegen mit seinem Fach-Know-how für die Lösung eines Problems benötigt Software, die den Austausch von Wissen, das Zusammenarbeiten fördert. Kollaborationssoftware – analog zu einer Community – bei der sich Kunden gegenseitig helfen, nur diesmal in der eigenen Organisation.

Auch eine abteilungsübergreifende Organisation benötigt Kennziffern zur Steuerung. Allerdings sind es andere KPIs, die im Fokus stehen und ermittelt werden müssen. Weniger die interne Effizienz steht im Vordergrund, es sind die aus Kundensicht wichtigen Faktoren, die erfolgsrelevant sind.

Last but not least ist der Veränderungsprozess zu gestalten und zu begleiten. Tradierte Verhaltensweisen ändern sich – wenn überhaupt – nur sehr langsam. Sind Mitarbeiter auch in ihren Einstellungen den bisherigen Organisationsmodellen verhaftet, dann wird es für die Unternehmen ein zäher, langer und mühseliger Weg zu einem völlig neuen Arbeiten mit den Kunden und den Kollegen.

Der Kunde ist Teil der Lösung und nicht des Problems

Organisationen, die sich auf den Weg zu einem abteilungsübergreifenden Modell auf den Weg gemacht haben, beziehen die Kunden in den Serviceprozess mit ein. Dies bedeutet einen weiteren Kontroll- und Machtverlust im Sinne der klassischen Organisation. Es bedeutet aber einen viel größeren Zugewinn an zufriedenen Kunden und Mitarbeitern. Die zwei nachfolgenden Beispiele zeigen, welche Kraft in Kunden-Communities steckt.

  1. Bosch 1-2-do.com
    Eine Community für Heimwerker und Bastler. Verschiedene Themen wie Garten, Arbeiten mit Holz sind thematisch in Untergruppen gegliedert, so dass sich Kunden mit ihren Fragen schnell orientieren können. Für Kunden ein Gewinn, da ihre Fragen von anderen Kunden oft sehr viel besser beantwortet werden können, als von Bosch-Mitarbeitern. Kunden können sich oft viel besser in die Probleme eines anderen Kunden hineinversetzen, weil sie eine bestimmte Situation genau so erlebt haben. Und sie sprechen die Kundensprache und nicht die Mitarbeitersprache.
    Besonders bei Anwendungsproblemen z.B. mit einer Stichsäge oder Bohrmaschine ist der Kunde der bessere Berater. Für Bosch ist es ebenfalls ein Gewinn. Kunden sehen und erfahren, dass andere Kunden zufrieden mit den Produkten sind und mit Rat und Tat zur Seite stehen. Gibt es eine bessere Kaufempfehlung? Und für Bosch reduzieren sich die Servicekosten, da die unentgeltlichen Helfer auf Kundenseite das eigene Personal entlasten. Eine solch durchlässige Form des Kundenservices nach aussen geniest noch einen weiteren Vorteil: Sie erhält kostenfrei, direkt und ungefiltert Daten für die Marktforschung. Für Produktmanager ein Mekka an Ideen und Impulsen.
    Agile Strukturen – Der Einstieg in die Chamäleon Organisation
  2. Swisscom Friends
    Wer kennt nicht diese Situation. Man hat sich für ein neues Paket seines Kommunikationsdienstleisters entschieden und Internet, Telefonie und Fernsehen als Lösung aus einer Hand bestellt. Die Installation läuft allerdings nicht wie geplant reibungslos – Internet und Telefon funktionieren, der Fernseher bleibt schwarz. Man kann die Hotline des Anbieters anrufen – oder noch besser – einen „Friend“ in der Nähe finden, der sich mit der Installation und Problembehebung auskennt.
    Swisscom hat mit seiner Community eine Art Nachbarschaftshilfe in einer Community organisiert. Auch hier gelten die bei der Bosch-Community angesprochenen Gesetze. Die Organisation muss durchlässig sein und loslassen können. Erste Ergebnisse der Swisscom Marktforschung zeigen, dass das Community-Konzept aufgeht. Die Akzeptanz und Nutzungsquote sind hoch.
    Agile Strukturen – Der Einstieg in die Chamäleon Organisation

Sich selbst organisierende Teams: Entscheidungsmacht an die Kundenschnittstelle

Wenn man das Modell der abteilungsübergreifenden Organisation noch einen Schritt weiter denkt, dann gelangt man zu sich selbst organisierenden Teams. Diese passen sich insofern noch besser den geänderten Bedingungen an, als sie auch über die Kompetenz und Autorität verfügen, Änderungen in der Zusammensetzung der Teams vorzunehmen, Einstellungen neuer Mitarbeiter zu veranlassen, Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen eigenständig zu planen und durchzuführen: Ein autarker, eigenständiger Organismus innerhalb des Unternehmens.

Dies ist besonders wirksam in sich schnell ändernden Märkten. Während die klassische Organisation mit den jährlichen Planungs-, Budgetierungs- und Anpassungsgesprächen immer der Wirklichkeit hinterherhinkt, kann ein sich selbstorganisierendes Team sehr viel schneller reagieren.

Für die meisten Unternehmen bedeutet dieser Ansatz eine Revolution: Die Rolle der Personalabteilung wird hier nicht mehr – oder zumindest anders – benötigt. Das bekannte Budgetierungsmodell – Vorgabe der Anzahl Mitarbeiter pro Abteilung pro Budgetierungsjahr – funktioniert nicht. Die Organisation muss atmen. Dazu benötigt sie die Freiheit, im Bedarfsfall schnell agieren zu können.

Für den Erfolg eines solchen Modells sind grundlegende Änderungen in der Personalarbeit notwendig.

  1. Die Fähigkeiten, Stärken, Präferenzen und Kenntnisse jeden Mitarbeiters müssen definiert, in Systemen gespeichert werden und der Organisation, den Teammitgliedern bekannt sein.
  2. Das Team benötigt Mitarbeiter, die mehrere Fachgebiete abdecken können und zugleich Spezialist auf einem Gebiet sind.
  3. Die Fokussierung auf ein Thema erzielt eine höhere Produktivität. Die Abwechslung für einen Mitarbeiter auch andere Fachgebiete abzudecken, erzeugt eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Hier gilt es, die richtige Balance zu finden.
  4. Die Kundenanforderungen definieren die Zusammensetzung der Organisation.

Der Abschied von Geschäftsprozessen wie wir sie kennen

Eine weitere Voraussetzung für die Umsetzung einer agilen Organisation ist der Abschied von den starren Vorgaben und Richtlinien, die sich aus den Soll-Geschäftsprozess-Vorgaben ergeben. Geschäftsprozesse in der klassischen Form sind in einer agilen Organisation nicht notwendig und sinnvoll. Wie ein komplexer Geschäftsvorfall im Einzelfall von der Organisation bearbeitet und gelöst wird entscheiden Mitarbeiter und das Team. Gleiche Geschäftsvorfälle können dabei unterschiedlich bearbeitet werden.

Was zählt ist das Ergebnis für die Kunden. die Einhaltung einer Vorgabe aus den Geschäftsprozessen ist gerade bei komplexen Vorgängen kontraproduktiv. Für rechtliche Vorgaben, notwendige Richtlinien und homogene, einfache Prozesse sind Soll-Vorgaben nach wie vor notwendig und wichtig. Besonders die einfachen, wiederkehrenden Geschäftsvorfälle werden in Zukunft ohnehin weitestgehend automatisiert und digitalisiert. Hier sind Self-Services die bessere Lösung. Die Stärke der Kundenservice-Organisation mit Mitarbeitern liegt bei den komplexen Anfragen und Sachverhalten, die nicht mit Standards gelöst werden können.

Jahresmitarbeiter-Gespräch wird zum Kollegengespräch

Wie tiefgreifend die agile Organisation die bisherigen Konzepte und Strategien der Unternehmen in Frage stellt, lässt sich auch bei den Themen Entlohnungs- und Führungsinstrumente erkennen. Eine individuelle Bonusregelung ist in einer agilen Struktur nicht sinnvoll. Die Zielvorgaben ergeben sich aus dem Markt, sind nur teilweise planbar und vom Mitarbeiter kaum beeinflussbar.

Ebenso ist das in vielen Unternehmen praktizierte Jahresmitarbeiter-Gespräch in einer agilen Organisation überflüssig. Das Team mit seinen Mitgliedern führt im übertragenen Sinne jeden Tag „Kollegen-Gespräche“ und passt Weiterbildungs-Maßnahmen, etc. an. Es darf allerdings nicht verkannt werden, dass diese Form der Eigenverantwortung der Mitarbeiter nicht vom Himmel fällt. Auch dies ist ein Prozess, der vom Unternehmen mit viel Geduld und Coaching begleitet werden muss. Mitarbeiter müssen das Vertrauen der Führung erleben und Schritt für Schritt in ihre neue Rolle hinein wachsen.

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