In zwei Wochen läuft’s, Agilität ist ein Mindset

In zwei Wochen läuft’s, Agilität ist ein Mindset

von Bernhard Steimel 2. April 2018

Ein Auszug aus dem neuen Praxisleitfaden „Internet der Dinge“, der kostenlos zum Download zur Verfügung steht.


Die meisten Unternehmen benötigen viel zu viel Zeit, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen – eher Jahre als Wochen oder Monate. So muss ein großes Handelshaus aus Düsseldorf nach eigener Auskunft für bestimmte größere Software-Projekte mindestens vier Jahre einplanen. Amazon dagegen führt einen neuen Service innerhalb weniger Wochen ein.

Eine sehr wichtige Frage für alle Unternehmen lautet: Wie können wir diese Geschwindigkeit erreichen? Der Weg zu dieser Art der Agilität beginnt mit dem Verzicht auf die herkömmliche, plangetriebene Vorgehensweise. Agile Projekte starten klein und verwirklichen nur ausgewählte Funktionen. Hierfür werden in einem Workshop möglichst viele neue Ideen für Innovationen erzeugt. Ein vielversprechender Einfall wird anschließend möglichst rasch verwirklicht. So setzen die Coaches Lars Rückemann und Stefan Siprell von der Digitalagentur codecentric mit ihren Kunden innerhalb von zwei Wochen ein Innovationsprojekt mit agilen Methoden um.

Dabei entsteht lediglich ein Proof of Concept. Trotzdem handelt es sich um eine lauffähige Software, die vorgezeigt werden kann. Sie beweist, dass agile Methoden auch in großen Unternehmen funktionieren. Oft sind die herkömmlichen Organisationsstrukturen aber zu träge, so dass ein solches Projekt nur neben ihnen oder sogar außerhalb verwirklicht werden kann.

„Die meisten Unternehmen sind wie eine Pyramide: An der Spitze wird entschieden, unten umgesetzt. So funktionieren agile Methoden nicht.“ (Lars Rückemann und Stefan Siprell von codecentric im Smarter Service Talk)

Agilität ist ein Mindset, das sich erst im Unternehmen verbreiten muss. Deshalb sollte zunächst ein Pilotprojekt gestartet werden. Für das Projektteam sind zum einen erfahrene Leute aus den Fachbereichen notwendig, die alle Kundenanforderungen kennen und nah am Markt arbeiten. Zum anderen sind Entwickler aus dem eigenen Haus nötig, die eigenständig arbeiten können. Hierfür müssen die Unternehmen lernen, wie ein Software- Unternehmen zu denken. Die logische Konsequenz: Sie müssen im Unternehmen (wieder) IT-Kompetenz aufbauen.

„Wir holen die IT wieder ins Haus. Wir verlassen uns nicht auf externe Dienstleister, die alle drei Jahre mit 50 Leuten vorbeikommen.“ (Lars Rückemann und Stefan Siprell von codecentric im Smarter Service Talk)

Das Pilotprojekt schafft durch diese Maßnahmen Sichtbarkeit für agile Methoden. Dadurch entsteht in den Unternehmen häufig ein Multiplikator Effekt: Immer mehr Projekte steigen auf dieses Modell um und das Unternehmen sich wandelt zu einer agilen Organisation.

Die Transformation eines Unternehmens erzeugt allerdings Widerstände und kann auch scheitern. Im herkömmlichen Organisationsmodell gibt es zahlreiche Rollen und Funktionen, die in den agilen Pilotprojekten umgangen werden.

„Wir ignorieren ganze Schichten des mittleren Managements. Das erzeugt natürlich Abneigung.“ (Lars Rückemann und Stefan Siprell von codecentric im Smarter Service Talk)

In großen Unternehmen sind oft nicht nur viele Manager, sondern auch der Betriebsrat dagegen. Das führt zu schlechten Kompromissen. Die Unternehmen passen also nicht ihre Regeln an oder führen neue Regeln ein. Stattdessen versuchen sie, das agile Modell in die vorhandenen Regeln des Unternehmens einzuzwängen. Damit ist aber die Transformation zum Scheitern verurteilt.

Erfolgreiche agile Projekte versprechen deutliche Kostenvorteile in den IT-Budgets

Erfolgreiche Projekte zeichnen sich durch eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen den Beratern und den betroffenen Mitarbeitern im Unternehmen aus. Die Hürde dabei: Jede Veränderung führt zwangsläufig im ersten Moment zu einer Verschlechterung. Das Unternehmen verlässt die ausgetretenen Wege der etablierten Prozesse und erkundet eine neue Methodik. Dies führt zu Unsicherheit, die erst langsam durch erfolgreiche Projekte abgebaut wird.

Die Möglichkeiten agiler Projekte zeigen die Erfahrungen eines Versicherungskonzerns. Dort sollten BI-Tools für spartenübergreifende Auswertungen eingeführt werden. Das Projekt wurde ein Jahr geplant, war auf drei Jahre ausgelegt und hatte ein Budget von 16 Millionen Euro – hauptsächlich für die Lizenzkosten der Standardanwendungen und deren Anpassung.

Nun die Gegenprobe: Mit Open-Source-Software und einer agilen Vorgehensweise hat codecentric innerhalb von zwei Wochen ein Proof of Concept entwickelt, das zwei von den acht geplanten Use Cases abgebildet hat. Die Kosten: Wenige tausend Euro. Hochgerechnet auf eine produktionsreife Lösung könnte das agile Projekt eine Laufzeit von etwa einem Jahr haben – bei einem Zehntel der Kosten.

VR-Brille für optimale Laufwege

Um auch im Zeitalter von E-Commerce erfolgreich zu sein, muss der stationäre Handel herausfinden, was der Kunde wirklich will und dabei eine neue Haltung ausprägen. Er sollte sich klar darüber sein, dass nicht er der Experte für das Kundenerlebnis ist, sondern der Kunde selbst.

Die Unternehmen müssen die Customer Journey mit den Kunden erproben, permanent von ihren Reaktionen lernen und sie dann iterativ weiterentwickeln. Hierbei kann auch die Digitalisierung helfen, denn Shop-Konzepte müssen nicht unbedingt in kostenintensiven Testläden erprobt werden.

Die Digitalagentur Futurest setzt dafür Virtual Reality ein. Testkunden erhalten eine VR-Brille und können sich so im Laden bewegen. Dabei produzieren sie Daten, die mit Analytics-Software ausgewertet werden. Auf diese Weise bestimmt Futurest beispielsweise die optimale Laufrichtung oder die richtige Positionierung von Beschriftungen. Der große Vorteil von VR: Unterschiedliche Shop-Konzepte können kostengünstig und ohne aufwändige Umbauaktionen ausprobiert werden.

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