Wer neue Geschäftsmodelle will, muss am Organisationsmodell arbeiten

Wer neue Geschäftsmodelle will, muss am Organisationsmodell arbeiten

von Bernhard Steimel 14. Mai 2018

In den Beschreibungen des Digital Business Design und der agilen Skalierung wird deutlich: Innovative Geschäftsmodelle entstehen nicht voraussetzungslos, sie erfordern auf der einen Seite innovativ denkende Mitarbeiter und auf der anderen Seite eine agile Organisation, die diese Mitarbeiter bei der Gestaltung von smarten Produkten und Services unterstützt.

In einer geschlossenen Struktur lassen sich Innovationen nur ein- oder zweimal erfolgreich vorantreiben. Mit der Zeit läuft sich die kreative Leistung einer Organisation tot. Um die Innovationsmaschine in Betrieb zu halten, sind „Open Innovation“-Prinzipien essentiell. Bereits länger existierende Unternehmen haben per Definition eine gewisse Trägheit, weil sie ein Produkt mit dem dazugehörigen Geschäftsmodell über Jahre und Jahrzehnte immer weiter optimieren konnten.

Doch heute gibt es schnelle Paradigmenwechsel aufgrund technologischer Neuerungen. Dadurch sind Unternehmen gezwungen, spätestens alle zwei Jahre zu überlegen, wie sie fundamental und disruptiv alles überdenken und verändern sollten, was sie in der Vergangenheit gemacht haben. Facebook beispielsweise war anfangs Desktop-orientiert, aber im Zuge der mobilen Revolution musste das Unternehmen die Agilität haben, sich schnell anzupassen.

„Agilität ist ein Wesen jüngerer Startups, sie ist ihre DNA, ihre kulturelle Identität. Der Erfahrungshintergrund im Management von großen Unternehmen ist ein ganz anderer – Stichwort ‚Command and Control‘.“ (Interview mit Roman Friedrich, AlixPartners)

Diese Unternehmen müssen Agilität also erst erzeugen und eine Organisationsform finden, die deutlich mehr Empowerment aufweist und agiler ist. Durch diese neue Form können Änderungen, die in Teilbereichen im Unternehmen auftreten, aufgegriffen werden.

„Warum ist eine Innovation wie der Messenger-Dienst ‚WhatsApp’, die eigentlich schon in der SMS angelegt war, nicht aus der Telekommmunikationsbranche gekommen? Die Antwort ist einfach: Die Art und Weise, wie hier typischerweise Innovationen betrieben wird, ist falsch.“ (Interview mit Roman Friedrich, AlixPartners)

Eine Innovation wird mit etablierten Produkten wie Sprachdiensten oder Connectivity verglichen. Diese hatten einen wahnsinnigen Beitrag zum Geschäftsergebnis geleistet und als Konsequenz eine KPI-Logik erlangt, die Innovationsmodelle nicht erreichen konnten. Deshalb sind viele Innovationen nie systematisch weiterentwickelt worden, obwohl sie von Top-Playern angelegt waren. Vielen Unternehmen fehlt das Wissen, wie ein etabliertes Produkt parallel zu einem neuen Produkt gemanagt wird – das eine auf Cash angelegt und das andere auf Wachstum.

Das führt zu der Frage, wie ein Unternehmen digitalisiert werden kann. Zwei Dinge müssen dabei deutlich unterschieden werden: Erstens geht es um das Generieren digitaler Umsatzträger, zum Beispiel datengetriebener Geschäftsmodelle. Die „Lesson to learn“ besagt, dass sie möglichst weit vom Kerngeschäft entfernt zu etablieren sind, also außerhalb. Die dafür notwendige Managementlogik ist eine andere. Von Ausnahmen abgesehen war es immer so, dass Neuentwicklungen nicht die entsprechenden Ressourcen und Aufmerksamkeiten bekommen haben, wenn sie im etablierten Bereich gemanagt wurden.

Zweitens muss auch das Kernprodukt oder die Kerndienstleistung digitalisiert werden – die Unternehmen dürfen dies keinesfalls übersehen. Das Auto ist ein hervorragendes Beispiel: Lange hat sich die Automobilindustrie mit ihren etablierten Händlernetzen schwergetan, ihr Produkt online zu verkaufen. Der Kunde wollte sich aber online informieren, er wollte online konfigurieren und am Ende sogar online bestellen. Ergo muss auch das ganz klassische Produkt in der Art und Weise, wie es angeboten wird, digitalisiert werden.

Change: Unternehmen an die Zukunft anpassen

Der Aufbau innovativer Geschäftsmodelle und die Schaffung innovativer Produkte und Services hat sehr viele Voraussetzungen, von denen die wichtigste die Organisationsstruktur ist. Die Mitarbeiter eines Unternehmens können nur kreativ sein, wenn sie dafür die notwendigen Freiräume haben. Diese Freiräume entstehen, wenn die Organisationsstruktur mit der für Großunternehmen typischen, die Mitarbeiter einengenden „Bürokratisierung“ umgebaut wird.

In acht Schritten zum Organisationswandel

Der Umbau der Organisationsstrukturen eines Unternehmens wird häufig mit dem Kürzel „Change“ bezeichnet. Dahinter verbirgt sich eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens, das in einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Zweideutigkeit geprägten Marktumfeld langfristig bestehen will.

Der Vordenker des Organisationswandels und Change-Managements ist John P. Kotter, emeritierter Professor der Harvard Business School. In seinem Buch „Leading Change“ hat er bereits 1996 sein inzwischen zum Standard des Change-Management gehörendes Acht-Stufen-Modell für erfolgreichen organisatorischen Wandel vorgestellt. Seitdem hat er es stetig verfeinert und zuletzt 2014 an neuere Entwicklungen angepasst. Es ist allerdings nicht unwidersprochen geblieben. Eine häufige Kritik daran ist die starke Formalisierung und Bürokratisierung, die in dem stark wie ein automatisch ablaufender Prozess wirkenden Modell bereits angelegt ist.

Wer neue Geschäftsmodelle will, muss am Organisationsmodell arbeiten

Quelle: John P. (2014) Kotter, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World

Das Modell bietet einen ganzheitlichen Ansatz für tiefgreifenden und nachhaltigen Wandel. Dabei müssen alle acht Stufen in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden. Das Überspringen einzelner Schritte schafft nach Ansicht von Kotter lediglich die Illusion von raschem Fortschritt und führt nicht zu einem zufriedenstellenden Ergebnis. Die Schritte lassen sich in drei Phasen einteilen: Die ersten drei Schritte schaffen im Unterneh- men ein Klima der Veränderung, die nächsten drei Schritte binden alle in den Veränderungsprozess ein und die beiden letzten Schritte sorgen für eine nachhaltige Umsetzung des Wandels.

Die Formulierung der einzelnen Schritte sind eine Aufforderung an veränderungswillige Mitarbeiter des Unternehmens. Damit sind in erster Linie Führungskräfte des C-Levels (CEO, CFO, CMO, CIO, …) gemeint, die eine Veränderung im Unternehmen anstoßen möchten.

  1. Erzeugen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit
  2. Bauen Sie eine Führungskoalition auf
  3. Entwickeln Sie Vision und Strategie
  4. Gründen Sie ein Team aus freiwilligen Helfern
  5. Räumen Sie Hindernisse aus dem Weg
  6. Erzeugen Sie kurzfristige Erfolge
  7. Behalten Sie die Entwicklungsgeschwindigkeit bei
  8. Verankern Sie die Veränderungen im Unternehmen

Erzeugen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit

Führungskräfte und andere Mitarbeiter benötigen ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels. Stellen Sie die positiven Möglichkeiten des Wandels dar und appellieren Sie sowohl an die Köpfe als auch an die Herzen aller Mitarbeiter, um ein großes „Freiwilligenheer“ für den Wandel zu bilden.

Bauen Sie eine Führungskoalition auf

Das Freiwilligenheer für den Organisationswandel benötigt ein gutes Führungsteam aus seinen eigenen Reihen, die als richtungweisende Personen für die Idee werben und kommunizieren.

Entwickeln Sie Vision und Strategie

Entwickeln Sie eine möglichst starke, begeisternde Vision und kon- krete Strategien, mit denen diese Vision umgesetzt werden soll. Übergeordnete Ziele sind leistungsfähige Werkzeuge für die Gestal- tung des Organisationswandels.

Gründen Sie ein Team aus freiwilligen Helfern

Ein umfassender Organisationswandel kann nur geschehen, wenn eine große Zahl der Mitarbeiter ein gemeinsames Thema verfolgen und in dieselbe Richtung gehen. Bilden Sie in Ihrem Unternehmen ein Netzwerk aus Freiwilligen, das den Wandel unterstützt.

Räumen Sie Hindernisse aus dem Weg

Schaffen Sie für das Change-Team Freiräume, in dem Sie ineffiziente Prozesse, überflüssige Hierarchiestufen, abgeschlossene Silos und andere Barrieren beseitigen.

Erzeugen Sie kurzfristige Erfolge

Kurzfristige Erfolge und Zwischenziele sind die wichtigsten Elemente, die zu langfristigem Erfolg führen. Sie müssen gesammelt, kategorisiert und kommuniziert werden – und zwar früh und häufig, um Fortschritte zu erkennen und den Mitarbeitern Erfolgserlebnisse zu geben.

Behalten Sie die Entwicklungsgeschwindigkeit bei

Die Vorreiter des Organisationswandels müssen sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen, um die Veränderungsgeschwindigkeit beizubehalten. „Change Leader“ sollten eine agile Entwicklung anstoßen, um das langfristige Ziel zu erreichen.

Verankern Sie die Veränderungen im Unternehmen

Die neuen Verhaltensnormen und gemeinsamen Werte müssen tief in der Unternehmenskultur verankert werden, damit der Veränderungs- prozess erfolgreich abgeschlossen wird.

Diese acht Schritte basieren im Wesentlichen auf Kommunikation, nicht zu sehr auf Technologie und Managementmethoden. Eine Veränderung in einem Unternehmen kann nur dann geschehen, wenn eine permanente Kommunikation die Mitarbeiter „bei der Stange hält“. Außerdem ist die Anpassung an dynamische Marktsituationen nicht in jedem Fall mit einem einzelnen Change-Prozess erledigt.

Im Verlauf des Organisationswandels können die „Change Leader“ zusätzlichen Bedarf an weiterem Wandel feststellen, entweder aus eigener Erkenntnis oder anhand der Rückmeldungen von Mitarbeitern. Dadurch ist es möglich, dass ein Unternehmen mehrere dieser Change-Prozesse nacheinander durchlaufen muss, um sich an die Marktsituation anzupassen.


Ein Auszug aus dem Praxisleitfaden „Internet der Dinge“, der kostenlos zum Download zur Verfügung steht.

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