Reifegradstufen der digitalen Transformation

von Bernhard Steimel
19. Januar 2015
Das Digital Maturity Model - Teil 1

Das Digital Maturity Model – Teil 2

Wie weit die digitale Transformation fortgeschritten ist, wird durch die Einteilung über fünf Reifegradstufen verdeutlicht. Zunächst ist davon auszugehen, dass die Digitalisierung als wesentlicher Treiber für Innovation und Wandel für die Organisation und das Management unbewusst ist (Unaware). In einer ersten Stufe der Entwicklung sind häufig konzeptionelle Modelle und Pilotprojekte erkennbar (Conceptual).

Aus diesen frühen Erfahrungen wächst die Einsicht in die Notwendigkeit zur Formulierung und Umsetzung dezidierter Digitalstrategien (Defined). Diese sind häufig jedoch noch nicht besonders tief in das Geschäfts- und Betriebsmodell der Organisation integriert.

Der Umfang eines Transformationsvorhabens erreicht jedoch spätestens mit dieser Integration in bestehende Modelle und Prozesse eine neue Intensitätsstufe (Integrated). Durch die Integration in bestehende Systeme entstehen schließlich häufig neue Geschäftsmöglichkeiten und Betriebsmodelle. Damit diese reibungslos umsetzbar sind, muss sich eine Organisation auch im Inneren verändern (Transformed).

Die fünf Reifegradstufen des Digital Maturity Models

Unaware

Der Reifegrad „Unaware“ zeichnet sich auf Unternehmensebene dadurch aus, dass es keine Strategie für den digitalen Wandel gibt. Das Thema wird an einzelnen Stellen des Unternehmens diskutiert. In Summe gibt es dafür aber kein Organisationsbewusstsein. Im Führungssystem ist der digitale Wandel folglich kein Thema.

Produkte und Dienstleistungen sowie die dafür erforderlichen Betriebsabläufe verfügen über einen äußerst geringen Digitalisierungsgrad. Entsprechend liegen im eigenen Haus auch keine digitalen Kompetenzprofile vor. „Governance“ Modelle oder KPIs sind aufgrund des fehlenden Bewusstseins nicht für die Thematik vorhanden.

Conceptual

„Conceptual“ sind Unternehmen bei denen bereits erste digitale Projekte erkennbar sind. Einzelne Teilbereiche der Organisation befassen sich mit Pilotprojekten. Diese werden häufig im Grasroot-Ansatz Bottom-Up entwickelt. Das Management Commitment ist entsprechend schwach ausgeprägt. Eine bereichsübergreifende Strategie ist noch nicht erkennbar.

Die aktiven Unternehmensbereiche sammeln Erfahrungen, ohne das etablierte Geschäfts- und Betriebsmodell zu gefährden. Der Kompetenzaufbau findet daher lediglich stark konzentriert bei einzelnen Experten statt. Ein kultureller Wandel sowie der Aufbau neuer Steuerungsmodelle sind noch nicht in Sicht.

Defined

Beim Reifegrad „Defined“ entwickeln sich aufgrund von Grasroot-Ansätzen und Pilotprojekten erste Erfahrungen, die zu Bereichsstrategien konsolidiert werden. Häufig lässt sich darüber hinaus bereits eine crossfunktionale Zusammenarbeit feststellen.

Die umgesetzten Strategien sind explizit dokumentiert. Innerhalb der Organisation entwickelt sich ein erstes Grundbewusstsein zum Thema. Viele Mitarbeiter sind entsprechend in die Entwicklung und Umsetzung der Strategie eingebunden. Der Kompetenzaufbau wird in diesem Sinne systematisch angetrieben.

Besonders die Führungskräfte in den Pilotbereichen entwickeln einen Bezug zum Thema. Es gibt daher erste Promotoren im Führungssystem. Dabei werden „Governance“- und Steuerungsmodelle auf Pilot- und Bereichsebene erprobt. Schrittweise stellt sich bereits die Frage nach der Wirtschaftlichkeit entsprechender Ansätze. Durch permanente Diskussionen, rund um das Thema, entwickelt sich eine frühe Kultur des Wandels.

Integrated

Beim Reifegrad „Integrated“ entsteht durch Diskussionen rund um die wirtschaftlichen Effekte digitaler Strategien eine tiefere Integration digitaler Medien in Betriebs- und Geschäftsprozesse. Dafür werden dezidierte Strategien entwickelt und crossfunktional umgesetzt.

Für den Wandel gibt es ein klares Management Commitment. Häufig werden entsprechende Projekte durch mehrere Führungskräfte getragen. Die Digitalisierung erreicht die Kernprozesse, Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Aus den Kernprozessen lassen sich wirtschaftliche Effekte nachweisen. Diese fließen in „Governance“ und Steuerungsmodelle ein.

Der Kompetenzaufbau führt zu spezifischer Expertise in Einzelbereichen. Es bilden sich lokale Kompetenzcenter. Der kulturelle Wandel gewinnt an Dynamik.

Transformed

Der Reifegrad „Transformed“ zeichnet sich dadurch aus, dass durch die Integration der Digitalisierung in Kernprozessen, Produkten und Dienstleistungen neue Ansätze im Geschäfts- und Betriebsmodell entstehen. Diese werden im Innovationsprozess schrittweise umgesetzt. Dabei ist ein Top-Management Commitment über die gesamte Organisation erforderlich.

Die etablierte Aufbauorganisation wird zu Gunsten einer Umsetzung digitaler Prozesse angepasst. Funktionale Silos verlieren an Bedeutung. Dabei nimmt die Transparenz und Dynamik auf Organisationsebene deutlich zu. Dies führt zu einer Veränderung etablierter Kommunikations- und Führungsmodelle.

Aufgrund der Vielzahl digitaler Kanäle und Aktivitäten sind neue „Governance“ Modelle erforderlich, die die Komplexität multipler Strategien darstellen und steuerbar machen. Die Kultur der Organisation hat sich nachhaltig verändert.


Mehr dazu gibt’s im Digital Transformation Report 2014 – hier bei uns im Download-Center.

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