Scale to Business: Ein Geschäftsmodell stark machen

Scale to Business: Ein Geschäftsmodell stark machen

von Bernhard Steimel 12. April 2018

Sobald ein Smart Service gestaltet ist, beginnen die Mühen der Ebene: Das Geschäftsmodell muss präzisiert und in die Praxis umgesetzt werden. Dafür muss selbst ein noch so gut gestalteter und funktionsfähiger Prototyp zu einem „herstellbaren“ Produkt oder Service werden – unter Berücksichtigung der Kosten der Bauteile und anderer notwendiger Ressourcen. Dafür muss die Produktion von Hardware und Software möglichst effzient, gleichzeitig aber auch dynamisch und für Kundenwünsche reaktionsfähig gestaltet werden. Hierzu dienen agile Methoden, die eine dauernde Verbesserung der Produkte ermöglichen. Anders als in der traditionellen Industrieproduktion werden die Dinge der IoT-Welt „on line“ ausgebaut und verbessert. Dies betrifft vor allem den Software-Aspekt, da smarte Produkte und Services immer eine Kombination aus Hardware, Software und Dienstleistungen sind.

Ein weiterer Punkt: Unternehmen stoßen oft auf unerwartete Probleme, die mit dem Wachstum des Kundenstamms zu tun haben. Es ist eine ganz andere Situation, einen Smart Service für ein paar Dutzend Testanwender zu betreiben als für tausende oder gar hunderttausende Nutzer. Die Probleme entsprechen denen, die jedes junge Unternehmen hat, das plötzlich wachsen muss: Personal und Prozesse sind notwendig. Ein Beispiel: IoT-Ser- vices müssen natürlich in irgendeiner Form abgerechnet werden und dafür sind automatisierte Prozesse, aber auch Ressourcen in der Buchhaltung notwendig. Diese Skalierungsprobleme können nur durch eine möglichst flexible IT-Architektur behoben werden.

Eine dritte Schwierigkeit wird oft beim Einsatz agiler Methoden in der Praxis deutlich: Es reicht nicht aus, einzelne Teams oder Projekte agil arbeiten zu lassen. Vielmehr muss das gesamte Geschäftsmodell dynamisch, flexibel und iterationsfähig sein. So verweist „Scale to Business“ zwangs- läufig auf „Change the Enterprise“. Die beiden Phasen „Scale“ und „Change“ sind nur schwer zu trennen, da sie sich gegenseitig bedingen.

Die relevanten Assets in das digitale Zeitalter transformieren

Zu jedem smarten Produkt oder Service gehört ein agiles und digitales Geschäftsmodell, das überhaupt erst die Voraussetzung für „Scale to Business“ ist. Doch wie wird ein solches Geschäftsmodell erreicht? Dass sich große Unternehmen als Startup ausgeben, ist kein Erfolgsweg zu digitalen Geschäftsmodellen, findet Dr. Jürgen Meffert, Digitalisierungsexperte und Direktor bei McKinsey & Company. Zurzeit sind bei sehr vielen Unternehmen drei verschiedene Vorgehensweisen verbreitet:

  1. Gründen eines neuen Ventures. Die Ausgründung und der Aufbau eines neuen Ventures ist sicher eine gute Idee und Unternehmen sollten auch solche Instrumente gezielt einsetzen. Es ist nur leider ein Missverständnis, dass ein aktueller Marktführer sich mit dieser Struktur neu erfinden kann. So etwas hat es noch nie gegeben und wird es auch nicht geben, weil sich jede Neugründung in Wettbewerb mit vielen anderen in den neuen Feldern befindet.
  2. Digitalisierung als IT-Problem. IT-Lösungsanbieter verbreiten vielfach im Markt die Nachricht: Digitalisierung sei ein IT-Problem und könne via Outsourcing von ihnen selbst für die zu transformierenden Unternehmen erledigt werden. Das ist ein fataler Fehler, weil sich in der Digitalisierung die Geschäftsprozesse auf eine Art verändern, die am Beginn des gesamten Prozesses noch nicht vollständig klar ist und auch nicht beschrieben werden kann – etwa in einem Pflichtenheft.
  3. Transformation der relevanten Assets in das digitale Zeitalter. McKinsey beschreitet als Digitalberatung diesen Weg, der allerdings nicht ganz einfach ist. Unternehmen müssen sich zu Anfang wichtige Leitfragen stellen: Was ist ihr relevantes Asset? Ist das ihr Kundenstamm, ihre Technologie, ihre Marke? Was ist es, wofür der Kunde wirklich bezahlt? Und was muss das Unternehmen deshalb in das digitale Zeitalter mitnehmen?

Kurz zusammengefasst heißt digitale Transformation: Ein Unternehmen identifiziert die relevanten Assets und überführt sie in das digitale Zeitalter. Dies gilt aber für das gesamte Unternehmen, nicht nur für New Ventures.

Das Gründen eigener Startups, das Pflegen von Startups in Inkubatoren oder Acceleratoren wird von vielen Unternehmen in der Erwartung eingesetzt, dass das nächste Google oder das nächste Amazon dabei ist. Diese Erwartung ist zum Scheitern verurteilt, da sie völlig falsche Maßstäbe setzt. Die Gründung eigener Startups oder die Zusammenarbeit mit Startups anderer Gründer sollte mit der Zielsetzung erfolgen, neue Produkte zu testen, neue Kundensegmente kennenzulernen oder neue Geschäftsprozesse auszuprobieren. Letztlich heißt das, dass bestimmte Fähigkeiten ausgewählt werden, um sie in die vorhandenen Strukturen einzubringen.

Diese Fähigkeiten eignen sich in erster Linie dazu, um Erfahrungswerte zu gewinnen. Doch am Ende des Transformationsprozesses muss ein Unternehmen in der Lage sein, sich komplett von seinem alten Geschäftsmodell zu trennen und neu zu erfinden.

Unternehmen sind heute wie gelähmt. Sie haben in den letzten 20 Jahren fundamental in Effizienzsteigerungen investiert und sind deshalb immer arbeitsteiliger organisiert, immer spezialisierter. Und niemand in den Unternehmen hat noch eine Ende-zu-Ende-Sichtweise und versteht, was der Kunde eigentlich will. Dadurch haben sie die Fähigkeit verloren, sich zu erneuern.

Das richtige Geschäftsmodell wählen

Der erste Schritt eines Beratungsprozesses auf dem Weg zu einem Geschäftsmodell ist es, einen Moment der Wahrheit auszulösen. Vielen Unternehmen sind die Folgen der digitalen Transformation noch nicht klar. Hierzu ist es durchaus sinnvoll, Startups oder erfolgreiche Unternehmen der digitalen Wirtschaft in Asien und der Bay Area zu besuchen und sich neue Geschäftsmodelle anzusehen.

Ein Beispiel: Thalia-Chef Michael Busch hatte am Anfang des Digitalisierungsprozesses, der schließlich zur Einführung des E-Book-Readers Tolino führte, Gespräche mit Apple-Führungskräften über eine Kooperation in Sachen Content geführt. Deren Nachricht: „Wir brauchen dich nicht, wir werden dich aus dem Markt drängen.“ Erst diese „kalte Dusche“ (Michael Busch) hat dazu geführt, dass Thalia die Digitalisierung konsequent angegangen ist.

Scale to Business: Ein Geschäftsmodell stark machen

Pressefoto Thalia

Als zweiten Schritt muss das Unternehmen einen strategischen Plan aufstellen, da eine digitale Transformation nicht in einigen Monaten erreicht werden kann. Stattdessen handelt sich hierbei um eine fundamentale Änderung eines Unternehmens über 2-3 Jahre. Besonders wichtig ist die Identifizierung von Eco-Systemen, die dem Unternehmen neue Chancen bieten.

Der dritte Schritt sind Anpassungen im Kerngeschäft. Hier gibt es drei große Blöcke. Zunächst müssen Marketing und Sales erneuert werden, beispielsweise mit Omnichannel, dynamischem Pricing und Customer Experience Management. Die weiteren Themenblöcke im Rahmen der digitalen Transformation sind Produktinnovation und Supply Chain.


Ein Auszug aus dem neuen Praxisleitfaden „Internet der Dinge“, der kostenlos zum Download zur Verfügung steht.

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